Aktuality ze světa BPM (16. týden)

Bruce Silver porovnává BPMS platformy od 11 výrobců z hlediska vhodnosti pro podporu různých typů procesů. To, že se produkty a služby velmi výrazně liší, znamená, že se i liší jejich procesy a tedy i modely, které použijeme pro jejich zachycení, jak vysvětlí na příkladu hotelových služeb Paul Harmon. Týž autor pozoruje, že manažeři a analytici jsou často ve svých přístupech silně ovlivněni metodikou, na které vyrostli, a následně ignorují nebo podceňují ostatní přístupy u vědomí, že jejich metodika je dokonalá. K překonání těchto bariér se věnuje možnostem, jak integrovat dvě nejoblíbenější BPM metodiky - Lean a Six Sigma. Závěr aktualit vám zpestříme jedním videem pro manažery, aneb o čem BPM vlastně je.

Bruce Silver: Hodnocení platforem BPMS
Byly hodnoceny tyto produkty - Appian, BEA, Cordys, EMC, FlowCentric, Global 360, Lombardi, Oracle, Singularity, SoftwareAG/webMethods, TIBCO. Testování odmítli Pega a Savvion. Na IBM (WebSphere a FileNet), Adobe, Intalio a Fujitsu už nestačily síly. Na schopnosti komplexních platforem pro BPMS je třeba se dívat z několika úhlů pohledu - jak jsou schopny podporovat procesní integraci, procesy s lidskou interakcí, workflow a případový management. Podívejte se na vyhodnocení:





zdroj

Paul Harmon: Výrobní procesy a procesy služeb
Služby mají proti hmotným výrobkům řadu specifik (specifické vlastnosti služeb najde např. zde). To se musí odrazit i v modelování jejich procesů. Výrobní proces je většinou iniciován samotným výrobcem, začíná specifikací produktu, pokračuje přes jeho výrobu a testování až k jeho dodání zákazníkovi. Analýza takovéhoto procesu je relativně snadná - protože výsledný produkt musí splňovat kvalitativní kritéria, musí být vyroben včas a za adekvátních nákladů, postačí analyzovat sekvenci činností, kterou je vytvořen. U služeb je jejich hodnota vytvářena interakcí dodavatele se zákazníkem, proto samotný proces realizace služby představuje službu samotnou. Rozlišování mezi procesem, dodávkou a interakcí zákazníka je obtížné. Analýza by měla být především zaměřena na požadavky zákazníka a jejich odezvy. Je téměř nemožné exkatně předpovědět sekvenci procesu. Také měření kvality je komplikované, neboť kvalita služby velmi často závisí na schopnostech zákazníka tuto služby absorbovat. Pro modelování procesů služeb nepotřebujeme tradiční diagramy toku, ale modely interakce. Příklad najdete na následujícím obrázku hodnotového řetězce hotelu:

Je třeba zdůraznit, že jediná věc, která drží v hodnotovém řetězci jednotlivé subprocesy pohromadě, je informační systém.
zdroj: Business Process Trends Advisor, 2009, vol. 6, number 7

Paul Harmon: Lean verus Six Sigma
Existují 3 okruhy tradic, které zásadně ovlivňují naše přístupy k metodikám - tradice managementu, tradice řízení kvality a tradice IT. Tradice managementu je zaměřená především na zvyšování výkonnosti a jejím produktem jsou metodiky BPR i všechny návazné metodiky zaměřené na optimalizaci hodnotového řetězce. Tradice kvality nejvíce zapustila kořeny v Japonsku, kde je i původ metodiky Lean. V západním světe důraz na měření, statistické metody a postupné zlepšování došel do celistvé podoby TQM, jehož ovocem je i komplexní metodika Six Sigma. IT tradice postupovala od podpory pracovního toku a automatizace k rozvoji možností spolupráce a nyní vrcholí v EAI komplexními platformami BPMS schopnými řídit a podporovat celý životní cyklus procesů v kontextu cílů podnikání. Jedním z nejzásadnějších přínosů BPM jako manažerské disciplíny je jeho schopnost tyto dílčí metodiky vzájemě provazovat - příkladem může být právě Lean Six Sigma.
zdroj: Business Process Trends Advisor, 2009, vol. 6, number 6

Jak vám BPM zjednoduší práci
Na počátku byl chos, po zavedení BPM (podle firmy emc5) budete mít standardizované procesy zbavené neefektivity, sladěnou strategii s operativou, budete využívat všech zdrojů vč. IT pro účinnou spolupráci. Video je velmi názorné a hodí se ukázat zejména manažerům.