Jak propojit potřeby businessu s IT oddělením?

Radek Bělina - MATERNA Information Systems
Příspěvek z konference MOPP 2008.

Poskytnutí nových služeb zákazníkům v co nejkratším čase a odpovídající kvalitě je dnes klíčovou konkurenční výhodou. Téměř 90% IT útvarů v organizacích přímo podporuje primární cíle organizace. Naproti tomu pouze 35% CEO je spokojeno s reakcí IT na požadavky na změnu.

Úspěšně implementovat procesní změnu IT (založenou například na ITIL-IT Infrastructure Library) znamená čerpat přínosy z moderně řízeného IT postaveného na potřebách businessu. Klíčovými přínosy jsou zejména zvýšení zisku společnosti díky rychlejšímu zavádění nových služeb, snížení nákladů na provoz nebo významné snížení rizika výpadků a tím nemožnosti poskytovat služby.

K propojení dvou rozdílných světů – businessu a IT útvaru můžeme úspěšně využít ITIL a metodiku Business Service Management.

Co je ITIL a jak se k němu postavit?

V poslední době se o ITIL hodně hovoří, zejména o nové verzi 3, pořádají se konference a vedoucí pracovníci jsou na vážkách: Implementovat ITIL? Co nám změna v IT přinese? Mnoho implementací selhalo na základě podcenění základních pravidel pro realizaci změn v organizaci a mylného předpokladu, že knihovna ITIL je úplným návodem, jak změnit fungování IT útvaru ke spokojenosti celé společnosti. Proč tato vcelku rozsáhlá knihovna nestačí?

ITIL je pouze metodickým rámcem, pomáhajícím nastavit procesy řízení IT. Na základě zkušeností lze říci, že tento rámec tvoří 40% know-how nutného pro implementaci. Dalších 40% jsou zkušenosti z realizací takovýchto projektů a 20% jsou specifika organizace, ve které implementace probíhá. Podstatnou část oněch 40% zkušeností se snaží lídři světového trhu formalizovat do vlastních „implementačních frameworků“, jakým je například „Business Service Management.“

Využitím těchto frameworků v kombinaci s vlastní zkušeností lze získat potřebných „paretovských“ 80% a postavit tak kvalitní základ projektu změny řízení IT, které se zařadí do hodnotového řetězce (tj. procesu tvorby hodnot) firmy a podpoří business cíle společnosti.

Přínosy implementace

ITIL i Business Service Management je vhodný nejen pro velké organizace, jak je mnohdy mylně chápáno, ale pro jakýkoli podnik, kde IT tvoří významnou část přidané hodnoty organizace (produkty podniku jsou tvořeny IT službami).

Hlavním přínosem je nastavení vztahu mezi business útvary a IT vedoucí k navázání činnosti IT přímo na potřeby business procesů. Business tak může čerpat přínosy jako je zvýšení zisku, snížení nákladů nebo snížení rizika.

Implementace je přínosem pro finančního ředitele, který dokáže vyčíslit náklady na jednotlivé služby a ředitel IT (CIO) se může vyhnout každoročnímu „handrkování“ okolo rozpočtu IT, protože náklady na své IT služby bude schopen doložit. Změny parametrů služeb jsou vyvolány potřebami business útvarů a IT je schopno předem definovat nutné kapacitní změny s předem vyčíslenými náklady (je schopno přesně plánovat svoji „výrobní kapacitu“ a v té souvislosti i náklady). Díky kapacitnímu plánování je omezeno riziko výpadků z důvodu přetížení. IT může flexibilně reagovat na požadavky businessu a řízeně snižovat náklady na poskytované služby.

Příklad 1: Nepodložené požadavky nejsou vyslyšeny
IT ředitel naplánoval výměnu serverů a operačních systémů z MS Windows 2000 na MS Windows 2003. Tuto investici chtěl obhájit u finančního ředitele. Finanční ředitel se zeptal: „Proč musíme měnit systémy? Proč ne třeba Windows 2008? A musíme jich mít tolik?“ IT ředitel nedokázal odpovědět, protože všechny údaje, které měl k dispozici, byly založeny na technických informacích, které jsou pro finančního ředitele nesrozumitelné. IT ředitel obtížně čelil pocitu finančního ředitele, že investice není založena pouze na přání techniků, kteří se rozhodli, že chtějí vyměnit staré servery.

Příklad 2: Přesné informace podpoří rozhodování
V jiném podniku, který již implementoval klíčové ITIL procesy, IT ředitel obhájil investice na následující rok. Vzal si s sebou tabulku zachycující trendy výpadků systému. Navrhl, že pokud vymění servery a využije jiný operační systém, tak dle výpočtů a zkušeností dalších organizací sníží počet výpadků na polovinu, tj. na 21 hodin ročně. Úspora činila při průměrné ztrátě 23.000,- EUR za hodinu výpadku celých 483.000,- EUR. Náklady na pořízení byly zhruba poloviční. Finanční ředitel na základě konkrétních a podložených dat mohl rozhodnout.

Časté příčiny selhání implementace ITIL

Využiji našich zkušeností z více než 500 implementací změn řízení IT v celé Evropě a pokusím se přiblížit nejčastější příčiny selhání implementací ke kterým jsme se dostali, abychom pomohli s nápravou.



Obr. 1 Trojúhelník lidé-procesy-nástroje

Dle našich zkušeností jde nejčastěji o tyto problémy:

• zaměření pouze na IT problémy a nedostatečná podpora od managementu společnosti;
• chybí propojení procesů mezi IT a jeho okolím (business útvary);
• nevyváženost trojúhelníku lidé-procesy-nástroje;
• změna je příliš ambiciózní a dlouho dobu není vidět měřitelný výsledek;
• vnitřní zákazník je opomíjen a není kladen důraz na jeho spokojenost;
• reporting je nastaven tak, že mu nerozumí ne-IT manažeři ani zákazník.

Často bývá na počátku nasazen Service Desk, ale ve velkém množství případů není vnímán pozitivně, protože:

• řešení je navrženo bez účasti businessu a business nerozumí poskytovaným IT službám;
• zákazník byl odstíněn od specialistů bez adekvátní protihodnoty;
• nastalo subjektivní prodloužení času řešení, často z důvodu nevhodného stanovování priorit;
• nasazený monitoring zahlcuje operátory i specialisty velkým množstvím zbytečných informací.

Příklad 3: Nedostatečná podpora managementu a přílišný důraz na procesy znehodnotí snahu o změnu
Mezinárodní společnost poskytující finanční služby pořídila relativně drahý nástroj na podporu ITIL procesů. Následně se celý tým, odpovědný za vybudování kvalitní podpory zákazníka, snažil několik měsíců kreslit procesy jak zacházet s incidenty, změnami, jak nastavit Service Level Management atd. Tyto procesy konzultoval tým s techniky, kteří stále nacházeli důvody, proč takové procesy nemohou fungovat, a je potřeba dokreslit to či ono. Když se práce zdála hotová, nadřízení IT manažera tuto celou mnohaměsíční snahu hodili ze stolu. Proč?

S managementem nikdo průběžně nekonzultoval cíle, kterých se chce změnou dosáhnout. Očekávání managementu bylo jiné než očekávání provozu IT. Příliš mnoho energie se věnovalo definici procesů a zapomnělo se, že při úspěšné implementaci změny řízení IT musí být věnována pozornost všem vrcholům trojúhelníku lidé-procesy-nástroje.

Důležitost propojení businessu a IT

Jsou organizace, kde IT hraje podpůrnou roli a na jeho efektivitu nemusí být kladeny příliš velké nároky. Na druhou stranu jsou organizace poskytující své služby na trhu, kde je efektivita a spolehlivost IT klíčovou záležitostí. Hlavním motivem pro změny v IT jsou zejména business faktory: zvýšení ziskovosti, snížení nákladů nebo snížení rizik.



Obr. 2 Model vyspělosti procesů v IT

Jak tvrdí analytická společnost Gartner Group ve svém výzkumu publikovaném na konci roku 2005, většina IT útvarů ve zkoumaných společnostech se nacházela na úrovni mezi chaotickým a reaktivním řízením, bohužel posun za poslední dva roky je minimální.
Uvedu příklad o různém přístupu ve dvou zdánlivě podobných organizacích, kde je IT velmi důležité. První společností je banka. Druhou je nebankovní poskytovatel úvěrových služeb formou kreditních karet.

Kvalita IT v bance je důležitá zejména z hlediska zajištění dostupnosti a bezpečnosti interních systémů a klientských služeb typu elektronického bankovnictví. Začlenění IT do hodnotového řetězce banky je podstatné zejména pro snižování nákladů na služby. Na IT je kladen požadavek být efektivní jako celek. Vzhledem k tomu, že banka realizuje zisk na finančních službách, má výpadek např. elektronického bankovnictví větší dopad spíše na image a celkovou spokojenost klientů, než na zisky banky.

Naproti tomu poskytovatel úvěrů je životně závislý na provedených transakcích. IT musí zajistit jejich efektivní a rychlé zpracování. Zákazník, který nebude moci zaplatit kreditní kartou tohoto poskytovatele, použije jinou platební kartu, a tím poskytovatel příjde přímo o zisk z této transakce.

Pro každou ze jmenovaných organizací má IT jiný význam v hodnotovém řetězci. Proto i implementace změny řízení IT jsou v každé organizaci různé a je k ní třeba citlivě přistupovat. Organizace jsou v různém stupni vyspělosti IT. Na základě vyhodnocení již dosažené úrovně se volí i optimální postup.

Co je Business Service Management?

Business Service Management (BSM) je strategický nástroj (framework) k důslednému propojení nejdůležitějších služeb IT s business procesy celé společnosti a tím posunout IT z “nákladové položky” na celek vytvářející přidanou hodnotu. Umožní rychleji poskytovat nové služby a významně přispívá ke snižování rizika výpadku IT systémů. Manažeři společnosti získají přehled o dění v IT a mohou optimalizovat plánování kapacity infrastruktury.

BSM je postaven na trojúhelníku lidé-procesy-nástroje a jak je vidět na obrázku propojuje služby pro zákazníky na jedné straně s technologickou infrastrukturou na straně druhé.



Obr. 3 BSM – propojení business procesů s IT infrastrukturou

BSM tvoří most, díky němuž business rozumí službám, které mu IT nabízí, umí si nové služby s garantovanou kvalitou (SLA) u IT objednat, parametry stávajících služeb změnit, a to vždy za předem známou cenu. IT má na druhé straně podrobné informace o všech spravovaných položkách a umí provést analýzu dopadu (viz Impact Management na obr. 4) události (například výpadek nebo změna) na poskytované IT služby s využitím servisního modelu, který je uložen v konfigurační bázi.



Obr. 4 Konkrétní realizace Business Service Management - BluePrint™ (BMC Software)

V případě, že má společnost definovány IT služby jako přímou podporu business procesů, promítne se dopad události přímo do konkrétní business služby. Pracovníci Service Desku mají přesné informace o ohroženém business procesu (například zpracování průvodních listů nákladu) a dopadu na společnost (například není možné předávat výrobky dopravci) s informací, které technologické části IT jsou ve výpadku (například databáze).

Techničtí specialisté dostávají podrobné informace o výpadku komponenty, záznam posledního stavu před výpadkem a vazbu této součásti na další IT prvky. Všechny tyto informace usnadňují a zrychlují hledání příčiny výpadku a tím i jeho odstranění. IT manažer díky přehledné obrazovce s on-line reporty vidí, které business služby (procesy) byly zasaženy a může předem informovat příslušné manažery.

Shrnutí

Využití „Best Practice“, jako je ITIL a Business Service Management, s kvalitní podporou nástrojů umožňuje navýšit přidanou hodnotu poskytovaných služeb, převzít vyšší garance za provozované systémy a zvýšit zisk na rychleji zaváděných službách při současném snížení nákladů.

Důležité je nezapomenout i na motivaci lidí ke změnám a poskytnout jim odpovídající znalosti. Při implementaci změny procesů je vhodné, zejména na počátku, soustředit se i na rychlé výsledky, které poskytnou argumenty pro další přesvědčování managementu a zvýší motivaci všech zúčastněných.

O autorovi
Ing. Radek Bělina vystudoval ČVUT v Praze, obor Automatizace v dopravě a telekomunikacích. Od roku 1999 se věnuje oblasti IT, od dodávek IT technologií, přes operativní a taktické řízení IT až po strategické rozvojové aktivity. Dříve pracoval ve společnostech Component s.r.o. a Corpus Solutions a.s. Od roku 2007 působí jako manažer rozvoje českého zastoupení nadnárodní společnosti MATERNA Information Communications. Je členem české i slovenské sekce sdružení IT Service Management Forum a České manažerské asociace.

Použitá literatura
[1] Tailor, S.: Business Service Management, BMC Software, Houston 2007
[2] Bělina, R.: Jak úspěšně implementovat ITIL?, Moderní řízení, Ekonomia, Praha 2006