Řízení výkonnosti podniku (CPM)

Doc. Ing. Jan Pour, CSc.
Katedra IT VŠE, ITG s.r.o.

Jedním z velmi silných směrů rozvoje podnikového řízení je uplatňování aplikací CPM (Corporate Performance Management). Někdy bývá nazýván také Enterprise Performance management nebo Business Performance Management (BPM). CPM je systém, resp. typ aplikace, v kterém jsou zahrnuty procesy, metodologie, metriky a technologie podniku a který slouží k monitorování, hodnocení a řízení podniku a jeho výkonnosti. Účelem tohoto článku je presentovat některé principy CPM a jejich uplatnění v řízení firem a současně v rozvoji jejich informatiky.

Postavení CPM v současné praxi

CPM (Corporate Performance Management), resp. řízení podnikové výkonnosti představuje jeden z vysoce aktuálních směrů rozvoje podnikové informatiky i celého podnikového řízení. Obvykle je spojováno s aplikacemi business intelligence (BI) a chápe se jako jedna z aplikací BI, a to aplikací, kde BI představuje základní technologickou a metodickou platformu integrovanou s dalšími významnými komponentami řízení, zejména s manažerskými metodami a celou strukturou podnikových procesů. Pozornost, která je věnovaná CPM v kontextu business intelligence dokumentoval i program konference společnosti Gartner (5.-7.2.2008, v Amsterdamu), kde otázky přístupů k řešení CPM, stav trhu s produkty tohoto typu a další aspekty představovaly v zásadě jádro celé konference.

Význam, který světová manažerská a informatická praxe přisuzuje aplikacím business intelligence a v rámci toho CPM, dokreslují výsledky průzkumů, které společnost Gartner provedla mezi 609 respondenty v roce 2007. Z nich vyplývá, že rozvoj business intelligence se chápe jako prioritní oblast v informatice číslo jedna, a to nepřetržitě v létech 2006, 2007 i 2008. V souvislosti s tím se odhaduje, že meziroční nárůst investic do BI bude v roce 2008 představovat cca 11,2 %, oproti minulým létům, kdy se pohyboval na úrovni 8,5 %. Jen pro srovnání rozvoj servisně orientovaných architektur (SOA) je podle uvedených průzkumů až na desátém místě s meziročním nárůstem 6,7 %.

Tyto výsledky dokumentuje následující obrázek:



Obrázek 1: Priority IT [Zdroj: 2008 Gartner Executive Programs CIO Survey, January 10, 2008]

V rámci uvedených průzkumů byly posuzovány i priority investic do technologií a aplikací pouze v rámci business intelligence. Ty ukázaly jednoznačně nejvyšší prioritu právě v CPM, jak dokumentuje následující graf:



Obrázek 2: Prioritní oblasti rzvoje business intelligence [Zdroj: Gartner: What are your top five BI issues/technologies?, Gartner BI Summit Survey EMEA, Fall 2007]

CPM představuje vzájemně provázaný komplex metod, metrik, podnikových procesů a manažerských aplikací, které jsou určeny pro plánování, analýzy a monitorování výkonnosti celého podniku (Chandler, 2008). Z uvedených výsledků průzkumů tak vyplývá, že CPM představuje nejvyšší prioritu rozvoje podnikové informatiky, je velmi výrazným faktorem konkurenceschopnosti podniků (viz Kadeřábková a kol, 2007) a je tedy účelné, aby i česká informatická praxe této oblasti věnovala adekvátní pozornost.

Podstata a principy řešení CPM

Z uvedeného pracovního vymezení CPM je zřejmé, že CPM tvoří čtyři základní segmenty, resp. komponenty řešení, které jsou vzájemně provázané (viz Obrázek 3).



Obrázek 3: Vymezení CPM [Zdroj: Chandler, 2008]

Základní segmenty CPM tvoří:

• Komplex manažerských metod, které tvoří metodologický logický základ podnikového řízení a jejichž principy se respektují v ostatních segmentech CPM. Do těchto metod obvykle patří Balanced Scorecard (BSC), Activity Based Costing (ABC), Value Based Management (VBM), Six Sigma a případně další.
• Podnikové procesy, tj. plánovací, analytické, monitorovací vytvářející ve svém komplexu procedurální logiku podnikového řízení a navazující na uvedené manažerské metody.
• Metriky pro podnikové řízení postavené na principech BI, tj. představované klíčovými ukazateli, resp. KPI (Key Performance Indicators) ve vztahu k odpovídajícím dimenzím (zákaznické, komoditní atd.) se všemi nezbytnými charakteristikami, jako je jejich vnitřní struktura, kalkulace, zdroje, dat apod. Podstatnou charakteristikou metrik je jejich přiřazení k podnikovým procesům a vazba na specifikované manažerské metody.
• Metody, procesy a metriky jsou základem pro plánovací a analytické aplikace postavené na technologiích a přístupech business intelligence. Do této skupiny patří především:
  • aplikace pro prognózování, plánování a tvorbu rozpočtů založené na multidimenzionálním vyjádření a sledování všech vybraných ukazatelů a na silné provázanosti na podnikovou strategii, kde formulace strategie zahrnuje modelování efektů strategických cílů a operací s promítáním do prognóz, plánů a rozpočtů,
  • scoreboardy zajišťující provázání indikátorů výkonnosti na strategické mapy (specifikující vztahy příčina – následek) a analyzující vazby cílových a reálně dosahovaných klíčových indikátorů výkonnosti (KPI),
  • dashboardy (též digital dashboard, executive dashboard nebo enterprise dashboard) jsou aplikace, které na jednom panelu poskytují informace o vybraných klíčových metrikách, jejich změnách, které podnikové aktivity vyvolávají, a to s respektováním vzájemných vazeb mezi těmito metrikami, s možností sledování pohybu jejich požadovaných nebo skutečně dosahovaných hodnot,
  • aplikace pro analýzy a modelování ziskovosti, které umožňují analýzy z pohledu různých dimenzí - nákladových objektů - zákazníků, segmentů zákazníků, produktů, služeb atd. s cílem sledovat jejich profitabilitu nebo s využitím ABC metody pro modelování dopadů různých strategií pro alokace nákladů a zdrojů v podniku atd.
  • podnikový a především finanční reporting, kde jedním z vysoce perspektivních nástrojů pro tyto účely se jeví Extensible Business Reporting Language (XBRL), tj. standard definovaný na bázi XML a u něhož se povinnost jeho využívání pro finanční výkaznictví odhaduje do dvou let.

Je zřejmé, že CPM představuje ve své podstatě komplex metod, procesů, dat a aplikací, které je pro konkrétní podnikové potřeby a možnosti nezbytné vždy přiměřeně přizpůsobit. Na druhé straně je ale také zřejmé, že tento koncept je aplikovatelný jak pro podniky různé odvětvové orientace, tak velikosti.

Přístupy k řešení CPM

Pokud budeme uvažovat reálné uplatnění konceptu CPM v praxi a tedy jeho již zmíněné přizpůsobení konkrétním podmínkám, pak zřejmě hlavní otázkou bude řešení problému jeho komplexnosti vůči obvykle požadované jednoduchosti a rozsahu řešení vůči obvykle požadované přiměřeně krátké době implementace. Komplexní řešení všech prvků CPM současně může být riskantní, s ohledem na resistenci uživatelů, jak dokumentují i realizované průzkumy. To vše se pak souhrnně promítá do dvou základních otázek, resp. rozhodnutí:

• řešit CPM na skutečně celopodnikové úrovni, nebo využít „pouze část zkratky – PM“ a řešit řízení výkonnosti v jednotlivých oblastech, resp. doménách řízení, jako např. řízení prodejní výkonnosti, řízení personální výkonnosti, řízení výkonnosti podnikové informatiky apod.?,
• vybrat z jednotlivých segmentů CPM právě ty prvky (z metod, procesů atd.), které jsou pro podnik ty nejvýznamnější, nebo se snažit o co největší komplexnost?

První případ připomíná již dlouhodobě známé a respektované přístupy k řešení datových skladů a datových tržišť a tedy dvě základní koncepce, z nichž první je založená na nezávislých datových tržištích (R. Kimball) a druhá na centrálních datových skladech (B. Inmon). Uvedené koncepce jsou podle situace využívané obě, ale nakonec ta pravděpodobně nejčetnější je známý třetí tzv. přírůstkový přístup. Pro realizaci CPM lze očekávat něco obdobného, to znamená vytvoření celkové koncepce CPM a její postupné naplňování řešením „PM“ pro jednotlivé domény podnikového řízení a jejich průběžnou konsolidaci a integraci.

Řešení druhé otázky má rovněž obecnou a v běžné praxi známou povahu. I v tomto případě jde o hledání racionálního postupu výběrem právě těch nejdůležitějších metod, procesů, metrik i aplikací a zejména u procesů a metrik i určení jejich granularity, tj. úrovně detailu řešení. Takto vymezené jádro řešení je pak základem jeho dalšího postupného rozvoje.

Výchozí pracovní návrh k dalšímu postupu dokumentuje Obrázek 4. Návrh musí být vždy otevřený pro další modifikace a rozšíření, musí umožňovat realizovat jednotlivé aplikace řízení výkonnosti pro různé oblasti řízení a následně je promítat do celopodnikového řešení CPM.



Obrázek 4: Pracovní návrh řešení CPM

Návrh řešení CPM by měl představovat všechny cílově uvažované domény řízení pro uplatněn principů PM a realizaci jeho aplikací. V jednotlivých jeho segmentech řešení (metodách, procesech atd.) pak musí reprezentovat výchozí strukturu prvků, z nichž se budou vybírat právě ty prvky, které jsou aktuální pro jednotlivé PM projekty, a na nichž je možné definovat i jednotlivé přírůstky řešení (např. pouze metoda BSC, hlavní procesy, cílové, strategické metriky a aplikace pro prognózy a plánování).

V návaznosti na řešení dvou zmíněných otázek lze další principy řešení CPM formulovat do následujících bodů:

• Priority rozvoje CPM je dobré orientovat na oblasti, kde budou rychle patrné efekty, nejčastěji na oblasti finančního řízení, nebo na úlohy spojené s požadavky regulátorů (BASEL II apod.).
• Jestliže pro projekty business intelligence je charakteristická nezbytná intenzivní kooperace uživatelské sféry a analytiků, resp. informatiků, pak pro aplikace CPM platí tento požadavek dvojnásob. Pro tyto účely se v praxi zdůrazňuje efektivní využití tzv. BICC (BI Competency Center), a to pro řešení obsahových, organizačních i kvalifikačních problémů.
• Je účelné reálně formulovat strategické cíle firmy, které obvykle tvoří informační základ CPM a ty pak, pokud to lze, kvantifikovat, včetně měkkých metrik a konkretizovat je na jednotlivé procesy a případně útvary a pracovníky.
• Na základě dostupných dat z různých zdrojů, obvykle datových skladů a tržišť, případně dalších zdrojů (včetně externích), a to s využitím časových řad prediktivních modelů atd. objektivizovat odhady a prognózy podnikové výkonnosti.
• Realizovat na základě výše zmíněných datových zdrojů komparační analýzy výkonnosti vlastní firmy s výkonností konkurence nebo partnerů. Samozřejmě je zde klíčovým předpokladem i problémem získání relevantních externích dat. V této souvislosti se ukazuje jako efektivní využití různých zákaznických průzkumů, resp. průzkumů zákaznické spokojenosti, jejichž četnost i v české praxi průběžně narůstá (viz Voříšek, Pour, 2007).
• Pro realizaci aplikací v rámci CPM, resp. dílčích úloh PM je účelné hledat nákladově i funkčně adekvátní prostředí, od řešení, jako je např. systém PPS (Performance Point Server, Microsoft) a další až po dílčí relativně jednoduché úlohy realizované v prostředí Excel provázané na OLAP databáze a další zdroje dat.
• Cílem uvedených analytických aplikací není pouze poskytovat požadovanou funkcionalitu, ale i zvyšovat flexibilitu plánovacích a analytických procesů s maximálně možnou reakcí na aktuální potřeby podniku a změny na trhu. To je rovněž důvodem pro hledání a řešení úzkých vazeb CPM na přístupy a nástroje Business Process Management (BPM) a Business Activity Monitoring (BAM).

Závěr

Na závěr je možné konstatovat, že obdobně jako již běžné aplikace business intelligence, tak i aplikace a přístupy CPM si pravděpodobně rychle najdou své silné postavení i v české praxi a na českém informatickém trhu. Tak, jak se využití business intelligence stává jedním z nejvýznamnějších faktorů kvality podnikové informatiky, tak aplikace CPM tento faktor ještě dále výrazně posilují.

Literatura

Budd, Ch., I., Budd, Ch., S.: A Practical Guide to Earned Value Project Management. Vídeň, Management Concepts 2005.
Gassman, B.: The Convergence of Business Intelligence with Process Management. Gartner BI Summit 2008.
Has M., Molnár Z.: Využití konkurenčního zpravodajství pro zvyšování konkurenceschopnosti podnikatelských klastrů. Praha, Systémová integrace 2006.
Chandler, N.: The CPM Scenario. Gartner BI Summit 2008.
Kadeřábková, A. a kol.: Ročenka konkurenceschopnosti České republiky 2006-2007. Praha, Linde 2007.
Kaplan R. S., Norton D. P.: The Balanced Scorecard. Boston, HBS Press 1996.
Novotný, O., Pour, J., Slánský, D.: Business Intelligence. Praha, Grada 2005.
Pour, J.: Informatika jako zdroj konkurenceschopnosti firmy. Praha, Systémová integrace 2006.
Pour, J.: Co lze očekávať od Business Intelligence?, Systémová integrácia, 2006, s. 47-59.
Pour, J., Voříšek, J.: Výsledky průzkumu řízení informatických služeb v ČR. Praha, Systémová integrace 2 / 2007.
Řepa, V.: Podnikové procesy. Praha, Grada 2007.
Solomon, P., Young, R.: Performance-Based Earned Value (Practitioners). New Jersey, John Wiley and Sons 2007.
Turban, E., Leidner, D., McLean, E., Wetherbe, J.: Information Technology for Management: Transforming Organizations in the Digital Economy. John Wiley & Sons, New York 2008.