Úloha rámcového procesního modelu při implementaci BPM ve veřejné správě

Jan Ministr, VŠB Ostrava
Příspěvek z konference MOPP 2008.

Úřady veřejné správy v České republice prochází cestou „rychlých“ auditů s cílem zvýšení efektivity jejich práce. Jedním z kvalifikovaných způsobů uchopení řešení tohoto problému je implementace BPM v sektoru veřejné správy tak, aby činnosti veřejné správy byly uspořádány, monitorovány a řízeny v rámci zákaznicky orientovaných procesů. Při této činnosti má nezastupitelnou úlohu zpracování rámcového procesního modelu, který přehledně a srozumitelně popisuje identifikované procesy probíhající v organizacích veřejné správy v celkovém kontextu konkrétního úřadu. Článek popisuje zásady pro tvorbu rámcového procesního modelu v oblasti veřejné správy a dále se zabývá jeho úlohou při implementaci BPM na základě konkrétních projektů.



Rámcový procesní model

Hlavní výstup procesních analýz ve veřejné správě tvoří zpravidla sady procesních map, které dokumentují stávající průběh identifikovaných procesů. Jednotlivé aktivity zmapovaných procesů jsou v procesních mapách ohodnoceny koeficienty výkonnosti vzhledem k cílům, které jsou určeny vedením dané instituce. Takto vytvořená sada procesních map je ale pro management ve veřejné správě až příliš podrobná a nepřehledná, a proto ji vrcholový management většinou nevyužívá, jak blíže popsáno v článku MINISTR, KUHN (2).

Pro své rozhodování potřebuje vrcholový management jednoduchý a přehledný procesní model, který pokrývá komplexně činnost instituce veřejné správy tak, aby na základě jeho obsahu byla jasné všem úrovním managementu, které procesy jsou pro danou instituci hlavní, a které mají pouze podpůrný charakter pro průběh hlavních procesů. Takovýmto modelem, který splňuje roli komunikačního rozhraní mezi vrcholovým a ostatními úrovněmi managementu, je rámcový procesní model, jehož úloha je nezastupitelná jak na počátku projektu implementace BPM, tak i v průběhu následného průběžného vylepšování procesů. Opomenutí tohoto významu rámcového procesního modelu může vést od zvýšení nákladů na projekt implementace BPM až po celkový nezdar využití BPM ve veřejné správě.

Prvním krokem, který je nutné provést v rámci jakéhokoli projektu implementace BPM, je vytvoření nebo revize rámcového procesního modelu. Identifikované procesy dané organizace je pro potřeby rámcového procesního modelu nutné popsat minimálně z následujících hledisek, jak je uvedeno v knize FIALA, MINISTR (1):

• Cíl procesu, který představuje k čemu nám daný proces slouží a čeho je průběhem tohoto procesu dosahováno. Nelze jej automaticky zaměnit za cíl existence organizační jednotky, ve které proces probíhá.
• Přidaná hodnota, která představuje formu naplnění cíle daného procesu.
• Zákazník procesu, který představuje odběratele daného procesu, může jím být např.jiný organizační útvar, individuální zákazník, jiná organizace.
• Vlastník procesu, který představuje pracovníka, který je zodpovědný za celý průběh daného procesu, za jeho korektnost a správnost. V případě, že daný proces probíhá přes více organizačních útvarů, je nutné navíc uvést pracovníky zodpovědné za danou část procesu.
• Klíčové vstupy, které představují veškeré vstupy potřebné ke spuštění daného procesu, tyto vstupy mohou být materiálního charakteru (např. suroviny, polotovary, apod.), nebo nemateriálního charakteru (data, rozhodnutí, apod.).
• Klíčové výstupy, které přestavují to, co je produktem daného procesu, co vzniklo jeho průběhem (produkt, služba, vyjádření apod.).

Obrázek 1: Základní charakteristiky procesu

Zjednodušený rámcový procesní model

Na základě stanovených cílů procesů a typů zákazníků procesů (interní a externí) lze pro potřeby praxe použít zjednodušený rámcový procesní model a rozdělit tak procesy pouze do dvou následujících kategorií:

• Hlavní procesy, které vytvářejí hodnotu pro externího zákazníka. Jejich výsledkem je produkování výstupů, které požaduje externí zákazník. Hlavní procesy podporují nosnou činnost organizace, která představuje naplnění její strategické vize a poslání. Na základě konkrétní šíře obsahu poslání a vize lze dále dekomponovat hlavní procesy na klíčové procesy.
• Podpůrné procesy, jejichž výstupem je tvorba podmínek podporujících funkce hlavních procesů. Vyznačují se tvorbou přidané hodnoty pro interního zákazníka.

Ostatní známé kategorie procesů jako: vedlejší, řídící a sdílené procesy se vzhledem k jejich celkovému podílu na realizaci cílů konkrétní instituce veřejné správy obvykle v rámcovém procesním modelu neuvádějí.



Obrázek 2: Zjednodušený rámcový procesní model

Tvorba rámcového procesního modelu

Při tvorbě rámcového procesního modelu je často nutné eliminovat přesvědčení zaměstnanců, že vše co dělají, patří do kategorie hlavních procesů, protože jim jejich činnost zabírá mnoho času. Každý z identifikovaných hlavních a podpůrných procesů zjednodušeného rámcového procesního modelu je následně nutné popsat pomocí karty daného procesu, ve které jsou uvedeny následující hlavní charakteristiky:

• Strategické cíle procesu
• Zákazníci a vykonavatelé procesu
• Přidaná hodnota procesu
• Klíčová legislativa související s procesem
• Vstupy a výstupy
• Hlavní produkty, které jsou používány uvnitř procesu
• Posloupnost činností (základní kroky procesu)
• Základní charakteristiky jednotlivých činností procesu (odpovědnost zaměstnanců, význam dané činnosti pro organizační jednotku - klíčová nebo podpůrná, časové trvání průběhu činnosti, režim aktivity - průběžný, sezónní, nárazový)
• Základní indikátory (metriky) procesu (výskyt, FTE, indikátory výkonnosti a kvality)
• Spolupráce organizačních útvarů při průběhu aktivit procesu

Výše uvedené informace je nutné získat přímo od vlastníků nebo „znalců“ procesů, nejlépe na základě řízeného rozhovoru. Karty jednotlivých procesů umožňují lépe zařadit proces do dané kategorie a tím upřesnit primární rámcový procesní model. Úlohou řešitelského týmu v této fázi vývoje rámcového procesního modelu je verifikovat všechny vazby mezi procesy v jednotlivých kategoriích za účelem potvrzení přiřazené kategorie procesu. Tato činnost je prováděna tak dlouho, dokud nedojde k odstranění všech diskrepancí mezi jednotlivými procesy.



Obrázek 3: Postup tvorby rámcového procesního modelu

Vytvořený rámcový procesní model musí nakonec projít finální validací, kterou provádí vrcholový management. Tento odsouhlasí strukturu a obsah modelu vzhledem k definované misi a cílům dané instituce veřejné správy, jak blíže diskutováno v článku MINISTR, KUHN (2). Odsouhlasený rámcový procesní model pak slouží k upřesnění rozsahu, strategie a postupu projektu implementace BPM. Následovně je provedeno podrobné zmapování stávajícího průběhu jednotlivých procesů a na základě stanovených kritérií je navržen zlepšený průběh daného procesu.

Závěr

Častým problémem implementace BPM je obsah pilotního projektu. Většinou na základě snížení nákladů na projekt není v rámci úvodní analýzy vytvořen nebo aktualizován rámcový procesní model dané instituce veřejné správy jako celku. Integrace výsledků pilotního projektu do celkového projektu implementace BPM je pak velmi pracná a nákladná. Proto autor příspěvku doporučuje vždy jako první krok jakéhokoli projektu BPM vytvořit nebo aktualizovat rámcový procesního model dané organizace veřejné správy jako celku, který umožňuje získat komplexní pohled na průběh procesů dané instituce veřejné správy v souladu se strategickými cíly managementu, a tak harmonizovat veškeré činnosti. Kvalitně zpracovaný rámcový procesní model navíc tvoří vhodné komunikační rozhraní mezi jednotlivými úrovněmi managementu při vylepšování průběhu procesů na základě politických, legislativních, ekonomických a dalších cílů spolu s podmínkami jejich místní realizace, které v prostředí veřejné správy podléhají častým změnám.

Použitá literatura

1. FIALA, J., MINISTR, J. Průvodce analýzou modelováním procesů. Ostrava: VŠB-Technical University of Ostrava, 2003. 109 s. ISBN 80-248-0500-6
2. MINISTR, J., KUHN, M. The Role of model process framework in process analysis. In Informační a komunikační technologie pro praxi. Ostrava:
   VŠB-Technická univerzita Ostrava, Ekonomická fakulta, 2007. s.85-91.
   ISBN 978-80-248-152