tag:blogger.com,1999:blog-62046024557765430742011-11-28T01:40:42.308+01:00<a href="http://www.procesy.cz/">www.procesy.cz</a> * Znalostní servis profesionálů BPM. ISSN 1802-5676vknoreply@blogger.comBlogger5101100tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-54802915014067899252011-02-26T00:14:00.000+01:002011-02-26T00:14:18.502+01:00

Jedinečná možnost osobního setkání s Dr "K". Dr. Ketabchi je zakladatel společnosti Savvion, uznáváný odborník na BPM, dnes chief strategist společnosti Progress Software. Tento workshop konaný 15.03.2011 navazuje na dopolední Setkání partnerů na stejném místě v hotelu Evropa. Program 12:00 - 13:00 Společný oběd pro dopolední i odpolední účastníky 13:00 – 13:45 Jak tuzemské podniky

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-33423635219576940152009-10-02T00:15:00.001+02:002009-10-02T00:20:19.546+02:00

Pokud jste stále slýchali o ARISu od IDS Scheer a Váš rozpočet nebo jiná omezení Vám zabraňovala si ho pořídit, neváhejte alespoň vyzkoušet ARIS Expres 1.0. Co nabízí? 7 typů modelů (EPC, model tvorby přidané hodnoty, organigram, datový model, model IT infrastruktury, model IS a univerzální diagram na vše ostatní). Umí importovat modely z Visia a exportuje do pdf a rtf. A co nemá? To hlavní -

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-75244486339470453012009-09-30T22:11:00.003+02:002009-12-15T22:11:23.991+01:00

Gravity je zatím pouze testovací nástroj, který vyvinulo vývojové centrum SAP v Brisbane. Využívá zcela nové ucelené kolaborativní prostředí Google Wave a naznačuje směr, kam se bude modelování nepochybně vyvíjet. Video ve vyšším rozlišení najdete na portále SDN zde.

vknoreply@blogger.com2tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-12495205347441693322009-08-20T01:00:00.000+02:002009-08-24T09:51:24.561+02:00

Josef Basl Raději od začátku - co je to BPM? Business Process Management (BPM) jako vědecká i manažerská interdisciplína a zároveň i technologie trpí chybějící obecně přijímanou ontologií. Její vymezení se pohybuje od pohledu na BPM jako na systém správy komplexních interakcí mezi podnikovými entitami [1], přes její pojímání jako formy řízení či manažerské filosofie [2] a vnímání BPM jako

vknoreply@blogger.com32tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-32298541444655847002009-08-18T22:59:00.000+02:002009-08-24T09:54:25.920+02:00

Geary Rummler, Alan Ramias Architektura podnikání (Business Architecture - BA, pohled na strukturu podnikání) a architektura podniku (Enterprise Architecture - EA, pohled na strukturu IT) jsou dvě vrstvy téhož modelu. Podnik je třeba pojmout uceleně jako jeden supersystém. Ten musí být adaptivní a snadno udržitelný. Je třeba především se zaměřit na vrstvy, která vytváří hodnotu (Value Creation

vknoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-45478844207854073772009-08-18T00:00:00.000+02:002009-08-24T09:52:37.396+02:00

Václav Kalenda Jaký je stav řízení naší firmy? Když v roce 2006 vydal Gartner svůj model (či spíše postupové schéma ovlivněné CMM) zralosti BPM [1], zdálo se, že pevný základ pohledu na architekturu podnikání je bezpečně založen, neboť čeho se dodavatelé více bojí, než gartnerovských magických kvadrantů. Šestifázový model totiž na přehledové úrovni definoval jak její základní rozměry, tak

vknoreply@blogger.com7tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-17606338922391726832009-03-31T11:00:00.000+02:002009-03-31T12:00:49.497+02:00

Pravidla podnikání (business rules) nejsou buzzword. Jsou tu s námi od nepaměti, stejně jako procesy. A byla byznysu tohoto světa zjevena takřka totožným způsobem, jako se to stalo u reinženýringu - manifestem (viz dole). Je-li Hammer praotcem BPR, je otcem zakladatelem pravidel podnikání Ronald G. Ross. A přichází se stejně geniálně triviálně tezí: Pravidla musí být abstrahována z procesů -

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-22991901275644387812009-03-31T10:00:00.002+02:002009-03-31T12:04:31.737+02:00

Podle Rosse existují 2 typy pravidel pravidel: - strukturální pravidlo - popisuje základní logiku podnikání a jako taková nemůže být porušeno, může být jen nepochopeno. - operativní pravidlo - popisuje logiku rozhodování, vyjadřuje příkazy nebo zákazy a může být porušováno Pokud tuto klasifikaci chceme prakticky použít v modelování a analýze podnikových procesů, musíme si ji rozšířit o

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-31644350651544369512009-03-31T09:00:00.001+02:002009-03-31T12:04:16.028+02:00

Pokud základní rozdíl mezi strukturálními a operativní pravidly je v tom, že strukturální pravidla nemohou být porušena, stojí za to zkoumat i to, nakolik jsou operativní pravidla závazná a jaké sankce jejich porušení přináší. Existuje 6 úrovní vymahatelnosti pravidel, které lze samozřejmě kombinovat: - absolutní pravidlo. Pokud je porušení pravidla zjištěno, vždy automaticky následuje trest. -

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-19186405880426207292009-03-31T07:00:00.001+02:002009-03-31T12:04:02.489+02:00

(The Business Rules Manifesto) Version 2.0, November 1, 2003. Edited by Ronald G. Ross. Article 1. Primary Requirements, Not Secondary 1.1. Rules are a first-class citizen of the requirements world. 1.2. Rules are essential for, and a discrete part of, business models and technology models. Article 2. Separate From Processes, Not Contained In Them 2.1. Rules are explicit constraints on

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-18467945825404464722009-03-30T13:41:00.000+02:002009-03-31T12:11:01.650+02:00

Riziko je nahodilá událost vedoucí ke vzniku škody v nebo z podnikání společnosti. Pravděpodobnost této události můžeme předpovědět na základě výskytu rizikových faktorů. Tolik jednoduchá definice. Ve vztahu k procesům existují tři odlišné typy rizika - rizika v procesu vznikající, rizika do procesu vstupující a jeho průběh ovlivňující a rizika, jejichž následky musí určitý konkrétní proces

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-89040011449976279922009-03-30T13:25:00.000+02:002009-03-31T12:07:14.096+02:00

Je dost rozdíl mezi pravidly podnikání a pravidly popisujícími chování informačního systému. Jakmile se byznys analytik nechá strhnout a začne popisovat všechny možné události a správné reakce na ně, dostane se do pasti složitosti a nečitelnosti. Navíc pravidla přestane formulovat pozitivně (co je chováním žádoucím) a místo toho bude definovat re-akce (vesměs zákazy). Příspěvek byl poprvé

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-90354390641153846112009-03-30T13:23:00.001+02:002009-03-31T12:08:32.936+02:00

S pravidly se to má jako s procesy - můžeme se na ně dívat s nadhledem a formulovat je přehledově. Nebo je můžeme začít pitvat až do řešení každé výjimky. Co víc - podrobnost popisu procesů musí být v souladu s podrobností pravidel. Docela analyticky náročná záležitost. Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-71938465145017613132009-03-30T13:23:00.000+02:002009-03-31T12:08:12.542+02:00

Pravidla podnikání jsou především nástroj řízení. Velmi účinný nástroj, protože definují o co a jak se vlastně hraje. Jsou dnes ve firmách rozptýlená v desítkách nestrukturovaných dokumentů, které stejně nikdo nečte a hodí se jen v případných pracovně-právních sporech. Proč nemá management zájem tyto pravidla strukturovat a koncentrovat? Omyl. Zatím každý vrcholový manažer, kterého jsem potkal, o

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-42284142794773797052009-03-30T13:22:00.000+02:002009-03-31T12:08:52.692+02:00

Při vytahování, očišťování a reformulaci pravidel podnikání stojí byznys analytik před otázkou - mám to provádět "na koleně" (třeba v Excelu) nebo je to záležitost složitější, takže se bez slušného nástroje člověk v pravidlech utopí? Jsou vůbec dostupná nástroje natolik silné, aby pomohly najít a propojit vzájemnou logiku, očistit a zjednoznačnit sémant, udržet stejnou analytickou úroveň? Moje

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-91077169783017702282009-03-30T13:21:00.001+02:002009-03-31T12:10:39.945+02:00

Velkým pokušením pro analytika je na pravidla podnikání použít nástroje, které jsou k dispozici pro některé produkty BI. Mají tři nepřehlédnutelné výhody: jednotnou repository, pomůcky pro tvorbu syntaxe pravidel a možnost vytvářet logické vazby mezi pravidly. A jednu přehlédnutelnou nevýhodu - nemožnost jejich přímého propojení do repository BMS. Ta se sice dá nějakými technickými prostředky

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-16695158779607440822009-03-30T00:00:00.000+02:002009-03-31T12:12:25.909+02:00

Pravidla podnikání (business rules) jsou deklarativním vymezením rozhodování na základě faktů, která ovlivňují nastavení nebo průběh procesů. Jsou často rozptýlena v řídící dokumentaci, zakódovaná v informačních systémech či obsažená jen v myslích znalostních pracovníků. Dobrá architektura podnikání vyžaduje, aby tato pravidla byla spravována centralizovaně a samostatně, jak se dočtete v úvodním

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-6613072618023016332008-09-21T11:08:00.005+02:002008-09-24T11:48:16.143+02:00

Procesy a pravidla jsou dvě strany téže mince, říká Paul Harmon. Jejich společné používání může výrazně zjednodušit modelování a přispět k vyšší pružnosti procesů. Bruce Silver předpovídá další vývoj v oblasti ucelených platforem BPMS - budou rozšířeny o integrovanou správu datových modelů, pravidel podnikání a ukazatelů výkonnosti. Paul Harmon: BPMN a pravidla podnikání Namodelovat v notaci

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-18627829628681966632008-09-07T09:21:00.009+02:002008-09-07T21:03:15.087+02:00

David Frankel, který je zástupcem společnosti SAP v jedné ze dvou pracovních skupin BPMI.org, která připravuje 2. verzi standardu pro byznys modelování BPMN, referuje, jak postupují práce. Howard Smith zkoumá, jaký posun zaznamenaly komplexní BPM nástroje (BPMS) v letošním roce. Smysluplné nasazení BPMS nástrojů může podle Smity Sharmanové nastat jen ve firmě, která je na přijetí této technologie

vknoreply@blogger.com1tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-84779723390461317842008-08-31T23:20:00.001+02:002008-08-31T23:20:01.147+02:00

Téma organizačních struktur je lákavé a zrádné. Lákavé proto, že v něm lze najít bezpočet špatných příkladů ve vlastním hnízdě, zrádné tím, že odvádí pozornost. Od přidané hodnoty, od procesů, od produktů, od zákazníka, od vedení, od strategie - vize změny. BPM není o reorganizacích, i když se jim občas nevyhneme. BPM je o zvyšování výkonnosti. Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-2395895324920708822008-08-31T23:20:00.000+02:002008-08-31T23:20:00.657+02:00

Diskuze o organizačních strukturách a procesech není bouřlivá, ale je výživná. Zazněl v ní už i názor nejpokročilejší - nejlepší organizační struktura je žádná. Nejlepší způsob dělby práce je samoorganizující se tým. Na jedno ale dosud v debatě nedošlo - že do systému řízení (a to i organizačního) je vhodné zahrnout nejen vlastní zaměstnance případně ty najaté, ale i další lidi, se kterými

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-58970681795343994432008-08-30T23:19:00.000+02:002008-08-30T23:19:00.697+02:00

Je zvláštní, jak rychle se věci ustálí a začnou se tvářit, jako by tu s námi byly odjakživa. Že jsou proto životem ověřené a proto správné. Právě před rokem jsme v jedné firmě udělali revoluci - narovnali procesy, delegovali kompetence na výkonné lidi, zploštili organizační strukturu... Věci do té doby nepředstavitelné, hrozivé, riskantní. Včera jsem se náhodou potkal s jedním manažerem z této

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-8792957154009448272008-08-30T23:18:00.000+02:002008-08-30T23:18:00.488+02:00

Pokud se zabýváte organizačními přerušeními procesů, nestačí zjišťovat jen jejich počet, úroveň (hloubku - na jakou úroveň řízení až sahají) a dokonce ani počet. Důležité je zjišťovat i to, jaké konkrétní obtíže vyvolávají. V procesu si mohou práci předávat lidé, kteří patří do zcela jiné větve řízení - a nic se neděje. Jinde si mohou práci předávat dva kolegové (specialisté) z téhož útvaru - a

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-67235957135048995612008-08-29T23:17:00.000+02:002008-08-29T23:17:00.484+02:00

V měsíční diskuzi o organizačních strukturách a procesech se už objevil nářek, že reorganizace jsou jen prostředkem pro interní mocenské hrátky. Kořen zla je však hlouběji. V mnohých firemních kulturách je dodnes zakořeněno, že kdo řídí více lidí, je větší šéf. A většímu šéfovi náleží větší benefity. Tato patologie pochází z počátků dělby práce, kdy hierarchický postup byl závislý na úspěšném

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-75169821075146422782008-08-29T13:18:00.000+02:002008-08-29T13:18:00.993+02:00

Trendem posledních let v organizačním řízení je rozdělování dříve jednotné linie řízení, kdy jeden vedoucí odpovídal za vše, na více samostatných dimenzí. Jeden pracovník tak dnes má ne jednoho, ale rovnou několik šéfů a každý z nich ho řídí v určitém směru. To se neobejde bez nutnosti pravidel pro priority, aby nedocházelo ke konfliktům s kapacitami. Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-31849780209705473802008-08-28T00:00:00.000+02:002008-08-28T00:00:00.441+02:00

Vybírání poplatků ve zdravotnictví je hezký modelový případ, jak vnější (regulatorní) prostředí dokáže vnutit určitou proceduru do zaběhlých procesů. A jak se s tím můžeme vyrovnávat různě - od chaotického přístupu, který sází na to, že praxe si sama řekne, přes dokonale byrokratický postup, který znepříjemní život pacientům a doktorům přidělá nechutnou administrativu až po technokratický, který

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-81848465937328587022008-08-27T00:00:00.000+02:002008-08-27T00:00:00.352+02:00

Realitu modelujeme a tedy zjednodušujeme proto, abychom jí porozuměli. Pro dobrý byznys model platí úplně stejná dobrá pravidla konstrukce jako pro výkresovou dokumentaci třeba automobilu. Jenže u stavební dokumentace nebo výrobní dokumentace bagru předem dobře všichni ví, kdo jaký výkres a k čemu bude používat. A je lety zaběhlá praxe, co na takovém výkrese má být, aby ho dotyčný byl schopen

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-51032547911805845592008-08-26T00:00:00.000+02:002008-08-26T00:00:00.236+02:00

Současná evangelia byznysu mají většinou charakter Manifestů. Mám jich celou sbírku a mají svůj půvab - jsou stručná, úderně formulovaná, přináší zvláštní světlo, které vyjasňuje mlžné obrysy. Pamětníci jako já však nemají k manifestům pozitivní vztah, neboť jeden z těch uplkaných a prolhaných jim ve škole příliš dlouho otloukali o hlavu. I ona jednoduchost vede při bližším pohledu ke zneklidnění

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-12758304812030687762008-08-25T14:05:00.000+02:002008-08-25T14:05:00.562+02:00

Svět BPM se nyní pohybuje výhradně v extrémech. Na jednu stranu plně komplexní zahrnující vše od systémů řízení až po personální psychologii. Na stranu druhou překonaná manažerská metoda. Zleva bezedná propast nákladů za zbytečné modely, drahé nástroje a ještě dražší školení, zprava jedinečná konkurenční výhoda. Shora - BPM jako filozofie, zdola BPM jako nástroj automatizace. Jednou velké šíré

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-19567169415328892612008-08-24T14:03:00.000+02:002008-08-24T14:03:01.033+02:00

Pořád si čteme a jiným vyprávíme o E2E procesech. Jak prochází organizační strukturou napříč a tvoří hodnotu. Na mnohých to však nezanechá naprosto žádné následky. Nedávno jsem jedné kolegyni pomáhal vybírat vhodný proces pro pilot, který by měl osvěžit mnoho let ve firmě praktikované procesní řízení. Když mi ukazovala asi metr dlouhý procesní diagram, podíval jsem se na jeho začátek a konec. Ten

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-45757331895099605912008-08-23T00:00:00.000+02:002008-08-23T00:00:00.867+02:00

Proč se najednou vyrojilo tolik evangelistů (už je má i Microsoft) a jak tomu asi rozumí naši masově agnostičtí manažeři. V pohanských Čechách se pojem evangelista obvykle mrzačí na tvar evangelizátor, což se inženýrským mozkům asociuje s jinými ...zátory, zejména popularizátory (čili vulgarizátory). V angličtině je evangelist stejně sv. Marek jako Vint Cerf. Řecké euangelion znamená "dobrá

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-34292066618225386172008-08-22T00:00:00.000+02:002008-08-22T00:00:00.604+02:00

S pobavením sleduji snahu SAPu rozběhnout na SDN komunitu věnující se BPM. Lidé okolo SAPu a konzultanti zvlášť neměli totiž procesy v lásce a já to chápu. Je totiž mnohem rychlejší zjistit několik (set) základních informací o organizaci a podle toho customizovat systém, než analyzovat procesy zákazníka a hledat v systému, jak ho nastavit pro jejich nejlepší podporu. Donedávna měli konzultanti

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-56906131561243598052008-08-20T00:00:00.000+02:002008-08-20T00:00:00.222+02:00

Nedávno zazvonil telefon a operátorka se ptala, zda máme v domácnosti posluchače rozhlasu ve stáří 15 až 18 let. Zavolal jsem nejstaršího, který nejdříve vykřikoval a pak z recese telefonát převzal. Výborně mě pobavil, jaké šílenosti oné výzkumné agentuře napovídal. Výsledek byl, že ho zařadili do detailního průzkumu. Asi za dva dny volali zase, že posílají dotazníky. Po týdnu telefonicky opět

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-56449278428993063212008-08-19T00:00:00.000+02:002008-08-19T00:00:00.351+02:00

Sehnat některé lidi je nemožné. Jsou na poradách. Čím je člověk důležitější, tím má více porad, mítinků, pracovních schůzek, koordinačních týmů a workshopů. Nedávno jsem si u jednoho klienta dělal statistiku - vrcholoví manažeři strávili na institucionalizovaných poradách 40% času, střední manažeři 35%. Mezi tím vyřizovali maily. Zajímavé je, že F2F čili česky tváří v tvář spolu prakticky

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-17849506412093054462008-08-18T00:00:00.021+02:002008-08-18T00:00:00.269+02:00

Stavět hodnotu své pracovní síly na znalostním mopolu je velmi krátkozraké. Dřív nebo později zaměstnavatel tento znalostní monopol objeví a rozhodne se ho zlikvidovat. Protože ho ohrožuje. Stačí, aby zaměstnanec ochořel a problémy jsou na světě. Většinou znalostní monopol zklividuje šéf i s jeho neochotným nositelem. Viděl jsem na vlastní oči mnoho zdánlivě nepostradatelných, jak skončili na

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-91294186729003276072008-08-18T00:00:00.020+02:002008-08-18T00:00:02.368+02:00

Jak se vlastně informace transformuje do znalosti? A existují vůbec dokumentované znalosti nebo jsou to pořád jen informace? Existuje řada zajímavých pojednání na toto téma a řekl bych, že málokde vládne taková neshoda pohledů i terminologie. Proto opět teorie lehce pominu a podívám se do své praxe. Dokumentované znalosti existují. Protože jsem schopen jen podle jejich záznamu je aplikovat.

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-62340526953955827542008-08-18T00:00:00.019+02:002008-08-18T00:00:01.719+02:00

Jestliže jsem nazval konzultační společnosti fabrikami na znalosti, můžeme banky nazvat klidně fabrikami na rizika. (Už vidím ty štiplavé komentáře, že banky jsou fabrikami na peníze:) Jde mi ale o jinou věc - že tyto branže mají speciální zkušenosti, jak danou oblast účinně řídit, protože je živí. A tedy jsou vhodným objektem k poučení. Třeba způsob, jak poradenské firmy pracují se znalostmi,

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-18878288657293403522008-08-18T00:00:00.018+02:002008-08-18T00:00:00.661+02:00

Konzultační firmy jsou vlastně fabriky na znalosti. Něco načtou a nastudují, něco posbírají u svých zákazníků, srovnají to a učesají a pak to prodají, přičemž zase něco nastudují a tak dokola. Jak pravil kdysi jeden kolega, výkonnost konzultační firmy je přímo úměrná její obrátce znalostí. Dobrý postřeh, že? Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-65964773533795073282008-08-18T00:00:00.017+02:002008-08-18T00:00:01.910+02:00

Tacitní znalosti jsou ty nedokumentované znalosti, které jsou ještě neformulované a existují jen v hlavách lidí. Činí mi trochu metodickou potíž činit rozdíl mezi nedokumentovanými (avšak formulovanými) znalostmi a znalostmi tacitními. V praxi je použitelnější tato klasifikace: znalosti dokumentované - čili vyvolatelné, rekonstruovatelné a použitelné jen na základě jejich dokumentace znalosti

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-78003816976197305652008-08-18T00:00:00.016+02:002008-08-18T00:00:02.118+02:00

Nejjednodušší přístup ke znalostem je jejich chápání jako aktiva - znalost jako výrobní prostředek. Což není úplné, protože pro řadu firem jsou znalosti i produktem, příkladně pro konzultační společnosti často produktem jediným. Je obzvlášť pikantní, jaká v této souvislosti panuje disproporce v ocenění znalostních a ostatních aktiv. I proto je zavádění řízení znalostí spíše dílem uvědomnělého

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-58396590064734377442008-08-18T00:00:00.015+02:002008-08-18T00:00:01.309+02:00

Většina z lidí okolo BPM stojí na druhé straně barikády - na pozici firmy jako celku. A boj se znalostními monopoly je jejich druhým chlebem. Protože bez sdíleného poznání nelze ani namapovat procesy, natož je zlepšovat. Mnoho analytiků považuje za základní symptom znalostního monopolu mlžení. Podle mé zkušenosti je mlžení častěji projevem neznalosti než znalostního monopolu. Neschopnost něco

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-90121324664476063352008-08-15T22:45:00.002+02:002008-08-15T22:45:00.466+02:00

Ať to zní sebetriviálněji - procesní mapou se začít BPM musí. Jedině na ní lze definovat smysluplné oblasti zlepšení, jinak riskujeme chaos a disharmonii. Za svou praxi jsem procesních map viděl tisíce a stovky jsem spoluvytvářel. Jen za málokteré z nich se dnes nestydím, takže o obludnostech mohu vykládat z vlastní praxe. Největší hrůzou procesního modelu je, když mapa procesů je funkční

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-10874882391718873262008-08-15T22:03:00.002+02:002008-08-15T22:03:00.734+02:00

Když pročítám odborné portály a listuji stohem knih o řízení znalostí, propadám depresi. Řízení znalostí není věda, to je směs alchymie a marketingu. Přitom by to měla být především manažerská disciplína s použitelnými metodikami a technikami. Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-70218794085111373902008-08-15T15:34:00.002+02:002008-08-15T15:34:00.964+02:00

Je vhodné čas od času připomínat, že existují dva různé koncepty uplatnění BPM v systému řízení: První - strukturální - přistupuje k procesům jako k něčemu, co musí být definováno (a popsáno čili namodelováno) a následně realizováno (mj. také v IS), poté měřeno a podle výsledků znovu zlepšováno. Druhý - kolaborační koncept - říká: Definujme cíle, vytvořme vhodné prostředí včetně nutného omezení (

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-61320484991666476642008-08-15T00:00:00.011+02:002008-08-15T00:00:03.427+02:00

Jaké oblasti musí spojenci guerilly BPM pokrýt před spuštěním pilotní aktivity? Samozřejmě záleží na velikosti podniku. V malé firmě šídlo neutajíš, takže v podnicích pod 500 lidí nelze takovou aktivitu spouštět bez spojenců z řad vrcholového managementu. V podnicích větších lze zahájit operace i pouze se spojenci na b-level. Je vhodné začít skupinkou spíše menší a tu nabalovat. Minimálně z

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-85801085936799799232008-08-15T00:00:00.010+02:002008-08-15T00:00:02.102+02:00

Dnes a denně se přesvědčuji, jak většina lidí neumí nakreslit jednoduché schéma čehokoliv. Umíme verbálně něco popsat, ale zakreslit schéma fungování už ne. To platí i o technicích a IT lidech, o kterých by člověk předpokládal, že schématy žijí. Verbálně totiž popisujeme realitu značně mlhavě a mnohdy vůbec o ní nemáme faktickou představu. Což u procesů nejde. Jednak musíme vědět, jak proces

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-12211121974636281582008-08-15T00:00:00.009+02:002008-08-15T00:00:01.651+02:00

Je i několik vylučujících podmínek pro členství v BPM guerille. První z nich se jmenuje vyhoření. Ne pouhé vyčerpání či únava ze změn, ale rezignace - neočekávání ničeho dobrého, ztráta důvěry v dobro a v lidi. I když si tito pracovníci zaslouží náš soucit a ohleduplnost, protože často "byli vyhořeni", do guerillové party je brát nemůžeme. Ani ne proto, že by šířili blbou náladu, ale proto, že v

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-63839734890653932602008-08-15T00:00:00.008+02:002008-08-15T00:00:02.433+02:00

Když jsme u toho vytváření komunity BPM napříč firmou, je určitě vhodné mít nějaké jednotící prvky. Docela mě pobavilo i pohoršilo přiznání jednoho kolegy Robíka (pravé jméno si ani zde v Česku uvést nedovolím, na to je internet příliš široce dostupný) z australské pobočky drogistického molochu, který má valný tržní podíl i u nás. Na jaké bázi on hledal spojence pro guerillu? Podle věku. Jde

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-82925049400835041812008-08-13T00:00:00.017+02:002008-08-13T00:00:08.721+02:00

Denně slýchám povzdech - to ale není v mé kompetenci. Možná budou mnozí překvapeni, ale tato slova vyřknou často i nejvyšší představitelé firem. Tohle nemůžeme udělat, protože by se to nelíbilo majiteli. Nemůžeme věci řešit, protože toto si vyhradila k rozhodování matka. Či dokonce - do této věci se nemůžeme pustit, odbory by nás sežraly. A řeč je o nějakém přístupu či řešení, které dotyční

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-22700554132999503372008-08-13T00:00:00.016+02:002008-08-13T00:00:09.180+02:00

Včera jsem naťukl psychologické aspekty řízení rizik a hned se mi vybavil jeden příklad z praxe. V jednom českém podniku začali před pár lety zavádět řízení rizik metodikou FRAP (Facilitated Risk Analysis Process), což je měkká dotazovací metodika určená především k prvotnímu zmapování možných rizik. Rizik sebírali za řadu měsíců usilovné práce stovky. Místo jednoduchého vytřídění začali

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-50683372892864771742008-08-13T00:00:00.015+02:002008-08-13T00:00:09.441+02:00

Riziky je přeplněno každé zpravodajství. Ucpaná dálnice, havárie tankeru, infiltrace mírových aktivit anitiradaristů ruskými agenty, cenový energetický šok. Pomalu co zpráva, to nějaké riziko, současné či budoucí, depresivní učebnice rizik. Bez analýzy dopadů u rizik již nastalých, bez analýzy rizikových faktorů u těch budoucích. V rizicích bez kontextu se vyžívají nekooperující lidé, je to

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-50007410511095116022008-08-13T00:00:00.014+02:002008-08-13T00:00:05.328+02:00

Pokud máte k dispozici notaci (např. EPC), která s riziky přímo počítá jako s významným business prvkem, je to relativně snadné. Je však třeba pořád pamatovat, že business model společnosti je metamodel a rizika definovat na úrovni typ rizika. Je třeba zachytit přinejmenším dvě dimenze - jak rizika ovlivňují nebo produkují procesy a jak ovlivňují rizika strategické cíle. Ani to však není úplně

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-14923801976210273962008-08-13T00:00:00.013+02:002008-08-13T00:00:04.440+02:00

Je neuvěřitelné, jak málo pozornosti se věnuje ve firmách riziku úniku citlivých procesních dat např. ve srovnání s pozorností věnovanou ochraně proti zpronevěrám. Je pravda, že zkušeností se zpronevěrami má celá společnost více než dostatek a existuje tudíž množství osvědčených praktik, kontrolních i ověřovacích mechanismů. A také platí, že kdo krade, je zloděj. U citlivých dat jejich hodnota

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-8522867056828157112008-08-13T00:00:00.012+02:002008-08-13T00:00:05.761+02:00

Prvním krokem k řízení rizik je připustit si, že v mém podnikání rizika opravdu existují. Druhým krokem je podívat se na tyto rizika maximálně realisticky - bez jejich démonizování a bez jejich podceňování. Pokud najdu rizika významná, je třetím krokem posouzení, zda jsem proti nim dostatečně chráněn. Jestliže ne, je čtvrtým krokem hledání a nastavení účinného opatření. A pátým krokem je

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-4125341711555831382008-08-11T21:16:00.002+02:002008-08-11T21:16:01.085+02:00

Před pár týdny jsem jako člen jednoho profesního sdružení pro poradce a business konzultanty vyplnil průzkum o osobním vzdělávání a teď mi přišel na jeho základě zpracovaný interní benchmark. S naprosto neuvěřitelnými daty. Přestože ho vyplnilo přes 800 poradců, takže by nějakou vypovídací schopnost mít měl. Například - v USA, Kanadě, Austrálii a Indii - čím vyšší denní sazba, tím větší osobní

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-81003423940228212682008-08-11T21:09:00.002+02:002008-08-11T21:09:00.886+02:00

Když mám blogat aktuálně, tak aktuálně. V sobotu jsem byl na antináckovské demonstraci. Velká pohoda a apolitická shoda na Staromáku, normální a usmívající se lidé, korzo Pařížskou jak o šabatu v Mea Shearim. Přístupy do Maislovy ze všech stran střeženy těžkooděnci a vůbec policistů víc, než jsem viděl od ledna 89.A najednou - kolem páté, na konci Pařížské - přímo u Mikuláše - skupina dvaceti,

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-15579958249591814942008-08-11T20:24:00.002+02:002008-08-11T20:24:01.501+02:00

Pořád mě někdo poňouká, abych psal na aktuální témata. Což když se snažím zaměřit své blogání na téma měsíce, je docela těžké. Nebo by bylo trochu obehrané od jiných. Jako třeba dnešní sněhová nadílka a následný dopraví kolaps. Protože silnice takto v Česku při trochu výraznějším sněžení vypadají pravidelně a vždy to ještě někoho naštve, že o tom napíše. Kdybych neměl tolik možností porovnání,

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-74029003355107726382008-08-11T20:11:00.002+02:002008-08-11T20:11:01.053+02:00

Říkávala moje maminka a asi i vaše a říkal jsem to i já svým dětem. A nejen tehdy, když jsem je učil přecházet přes frekventovanou ulici. Riskování vnímáme podvědomě jako něco negativního, co je spojené s hazardéry a nedozrálými osobnostmi. I proto se politiky rizik hemží imperativy typu "zcela eliminovat riziko...". Nejhorší je pokrytectví. Pokud chceme snížit pravděpodobnost výskytu nějakého

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-84384198417586908122008-08-11T00:00:00.029+02:002008-08-11T00:00:08.177+02:00

Analýza a opatření k redukci rizik jsou dnes už samozřejmou a povinnou součástí každé projektové dokumentace. Většinou částí nepoužívanou, protože nepoužitelnou. Je-li totiž obtížné identifikovat a kvantifikovat rizika v opakovaných a stabilizovaných procesech, je o řád obtížnější toto udělat při jednorázové změně. Pokud je projekt zajišťován dodavatelsky, předpokládá se znalostní databáze u

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-19601720692866835362008-08-11T00:00:00.028+02:002008-08-11T00:00:09.143+02:00

Ještě na jednu spojitost rizik se strategií bych rád poukázal. Pokud je prováděna v rámci aktualizace strategie jako její předpoklad strategická analýza, jsou budoucí rizika vlastně oněmi hrozbami, které jsme analyzovali. A na stranu druhou - jestliže Vaše kvalitní mapa rizik neobsahuje hrozby z analýzy SWOT, asi za moc nebude stát ani obsah dalších kvadrantů této analýzy. A tedy ani strategie.

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-41578543646031308012008-08-11T00:00:00.027+02:002008-08-11T00:00:09.693+02:00

Už jsem tu několikrát zmínil, že na redukovanou výši rizik bychom měli mít vytvořeno finanční krytí, nejlépe v centrálně spravované rezervě. Jakékoliv jiné řešení vede k nebezpečnému pokrytectví. K znehodnocení úsilí o redukci rizik (vždyť ono se to v provozních nákladech docela dobře schová:), k podcenění rizik jako takových. Výše rezervy má být stanovená a uvolňovaná podle pravidel v politice

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-74395059650932363872008-08-11T00:00:00.026+02:002008-08-11T00:00:07.818+02:00

Ideální by bylo mít ke každému riziku jeho rizikové faktory a váhy, s jakými ovlivňují jeho pravděpodobnost a/nebo výši škody. A tyto faktory mít stanoveny exaktně včetně funkce mezi jejich hodnotou a jejich váhou. Právě stanovení této funkce je věc velmi obtížná. Proto se v praxi většinou zjednodušuje na jedinou limitní hodnotu, o které víme, že na parametry rizika vliv již mít může. Na tuto

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-87510407071850612322008-08-11T00:00:00.025+02:002008-08-11T00:00:08.776+02:00

Většina metodik pro řízení rizik uvádí jednoduché škály, které umožní rychlé zatřídění rizika z hlediska pravděpodobnosti i výše škody, případně u rizik s vazbou na aktiva s oceněním aktiv. Použití je jednoduché a proto zrádné. Nenutí nás hledat zdroje relevantních historických dat, stačí přece odborný odhad. Pokud chceme řízení rizik založit na skutečně použitelné politice a napojit ho jak na

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-33755007295811893062008-08-11T00:00:00.024+02:002008-08-11T00:00:07.201+02:00

Jednou z informací, které bychom měli v politice rizik najít, je maximálně přípustná kapacita rizik. Čili jakou celkovou výši škod si může firma dovolit, aniž bude ohrožena a přitom splní očekávání vlastníků. Jde o údaj vysoce strategický. Vypovídá jednak o tom, jak rizikový typ podnikání společnost zvolila, dále o rizikovosti vlastní strategie a v neposlední řadě reflektuje finanční situaci

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-30602528421081308512008-08-11T00:00:00.023+02:002008-08-11T00:00:06.427+02:00

Už včera jsem naznačil, že největším rizikem pro řízení rizik je formalizmus, což ostatně platí pro všechny řídící procesy. Udělat ve firmě elegantní systém řízení rizik je záležitost několika málo dní, udělat ve firmě účinný systém řízení rizik je běh na střední trať. Je vhodné mít manažera rizik, ustanoven výbor pro řízení rizik, jmenované vlastníky rizik s osobními cíli. Je dobré mít jasnou

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-17189172249993858432008-08-11T00:00:00.022+02:002008-08-11T00:00:09.338+02:00

Řízení rizik vypadá jinak v bance, kde jsou některá rizika jejím hlavním byznysem, jinak v průmyslové firmě, jinak v IT společnosti a jinak ve veřejné či státní správě. Přesto řídící proces řízení rizik je všude skoro stejný. Co se liší kromě rizik samých je politika rizik. Pojem politika nemám z metodických důvodů v oblibě. Vejde se do něj skoro všechno. Bohužel u rizik je již natolik zaužívaný

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-12160947851894561972008-08-11T00:00:00.021+02:002008-08-11T00:00:05.328+02:00

Jak může interní audit testovat emergency procedury? Pokud je procedura procesně popsána, velmi snadno a nepotřebuje k tomu ani pomoc manažera rizik nebo vlastníka konkrétního rizika. Protože událost rizika musí ústit do nějaké činnosti, oznámí auditor jednoduše nositeli role, která tuto činnost vykonává, že simuluje riziko. A dál jen sleduje a dokumentuje průběh emergency sekvence a vyhodnocuje

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-43185519708534626372008-08-11T00:00:00.020+02:002008-08-11T00:00:07.424+02:00

U krizových postupů je procesní model nenahraditelný. Už na něm jsou patrné na první pohled nelogičnosti, časové nesoulady a zbytečná zdržení, mrtvé větve... Málokterý proces ve firmě potřebuje tak tvrdě strukturovaný model bez stupňů volnosti. Model ale nestačí. Emergency procedury nejde seriózně simulovat - ve smyslu simulace procesního modelu. Protože téměř nikdy neexistuje dostatek

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-10426782040931048422008-08-08T00:00:00.014+02:002008-08-08T00:00:21.917+02:00

Emergency procedura - či česky krizový postup - je sekvence činností spuštěná rizikem, někdy i výskytem nebo určitou hodnotou rizikového faktoru. Pokud je spuštěna rizikem, má dva cíle - minimalizovat škodu a zabránit eskalaci rizika. Pokud je spuštěna rizikovým faktorem, má vzniku rizika zabránit. Z důvodu metodické čistoty je lepší postupy spouštěné rizikovým faktorem neoznačovat za emergency,

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-65769915930374413802008-08-08T00:00:00.013+02:002008-08-08T00:00:23.104+02:00

Ještě jeden metodický zmatek musíme rozmotat dřív, než se do rizik pořádně pustíme. Je třeba porucha linky riziko? A co nějaká jiná provozní nepříjemnost, třeba opoždění dodávky pro výrobu? Kdy havárie, poruchy a jiné škodní, tedy vícenáklady generující události běžného charakteru řídit jako riziko? Velmi varuji před přístupem, kdy se do řízení rizik začnou sypat všechny nestandardní situace,

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-84330422867402918382008-08-08T00:00:00.012+02:002008-08-08T00:00:22.595+02:00

Souhlasím s Karlem, že počet uzavírek je rizikovým faktorem k riziku Incident na D1. I s Hanah, že takovým faktorem je i počet kamionů či možná přesněji podíl kamionů na dopravě. Podle mě ale nejdůležitějším faktorem jsou skvrny na slunci. Kolik jich v daný den je, poznám dřív, než na D1 přes celou Prahu dojedu. Podle těkavého chování vlastního i ostatních řidičů. Ale vážněji. Jak provádět

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-56510759466266095262008-08-08T00:00:00.011+02:002008-08-08T00:00:22.895+02:00

Rizika se hodně často s rizikovými faktory pletou. Riziko je nahodilá škodní událost, rizikový faktor stav objektu nebo také událost, která zvyšuje pravděpodobnost, že riziko nastane. Kauzalita musí být prokázaná. A přesto riziko nastat nemusí. U žádného rizika nemůže být pravděpodobnost rovna jedné. Pak už nejde o riziko. Mám spočítáno na dobré dvoustovce jízd, že na D1 za suchého počasí je

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-986668648154802572008-08-08T00:00:00.010+02:002008-08-08T00:00:22.719+02:00

Do ucelenějších projektů řízení rizik se společnosti pouští ze 3 důvodů. První možností je ten, že rizika jsou pro společnost součástí jejího hlavního byznysu. Jde o všechny finanční instituce - od bank přes pojišťovny až po splátkové a leasingové společnosti. Druhou motivací pro spuštění projektu řízení rizik může být to, že nás některá rizika začínají nepříjemně ohrožovat nebo nám aspoň mohou

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-88587866959487255722008-08-06T00:00:00.014+02:002008-08-06T00:00:04.859+02:00

Příští měsíc začínáme s tématem řízení rizik. V řadě společností se do rizik zahrnují dvě lehce nespojité oblasti - finanční rizika a havárie. Jakmile se začnou mapovat i ostatní rizika, začne vznikat mírný zmatek - co je riziko a co je nekvalita? Nebo přesněji - co je ještě nekvalita a co už je riziko? Docela se mi líbí tato jednoduchá definice rizika: Nahodilá událost vedoucí ke vzniku škody v

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-81619883705331802542008-08-06T00:00:00.013+02:002008-08-06T00:00:04.387+02:00

Už je načase, abyste si také přečetli občas názor někoho jiného. Takže v rozporu s filosofií blogu jako osobního deníčku v BPM*blogu bude blogat lidí více. Uvidíme, co to udělá. Pokud byste se chtěli také přidat, napište mi (a pokud se neznáme osobně, přidejte pár řádek o sobě). Příspěvek byl poprvé publikován před dvěma roky.

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-42543094867041337182008-08-06T00:00:00.012+02:002008-08-06T00:00:05.894+02:00

Když už jsem nakousl proces Řízení změn podnikání, měl bych do něj zatnout zuby více. Je totiž pro firmu existenční. Musí být bezešvě napojen nejen na strategické řízení a business development, ale i na monitoring operativní výkonnosti a řízení rozpočtu. A na stranu druhou nejen na projektové řízení, ale i na řízení průběžného zvyšování výkonnosti, řízení kompetencí potažmo řízení organizačních

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-30368369491008632492008-08-06T00:00:00.011+02:002008-08-06T00:00:02.383+02:00

Dnes jsem si opět v jedné velké finanční instituci potvrdil, že metodické odtržení byznys útvarů a firemního IS&IT je spíše pravidlem než výjimkou. Dva různé nástroje, dvě odlišné metodiky modelování, dvě samostatné procedury řízení změny, které se potkají jen dvakrát - při zadání požadavku, který si IT překreslí do svých modelů. A podruhé při testování a náběhu, kdy už je cyklus změny podnikání

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-83245605261021668432008-08-06T00:00:00.010+02:002008-08-06T00:00:03.945+02:00

Včera jsem naťukl téma kolečka - povinné stáže nového pracovníka v jednotlivých odborných útvarech. Zdá se, že jeho absence litují všichni. Noví lidé nemají ani přehledovou znalost toho, co kdo kde dělá a proč, zavrtání nového člověka přímo do jeho domovského týmu posiluje nebezpečí vzniku subkultur. Je také jasné, proč k tomu došlo. Není čas. Pokud je průměrná životnost specialisty ve firmě 36

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-67095915212135862152008-08-05T07:43:00.000+02:002008-12-10T07:15:23.345+01:00

V 8. části seriálu BPM prakticky nás jeho autor Petr Vašíček uvede do světa pravidel podnikání - business rules. Podíváme se, jak vytvořit pravidlo v našem vzorovém případě procesu a co všechno vyžaduje jeho zakomponování. Velmi zajímavé bude pro všechny čtenáře pohled na funkcionalitu tří různých nástrojů, které můžeme pro realizaci použít.V následujícím díle si ukážeme, jak vytvořit ve zvoleném

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-77458895699056194582008-08-04T23:17:00.002+02:002008-08-04T23:17:00.346+02:00

Nedalo mi to - musel jsem se s ostatními čtenáři podělit o Pucherovu kritiku SOA. Nejen pro její obsah, ale i pro její formu. Zkusme probrat nejprve věcná (?) tvrzení. Vypíšu je v pořadí, jak je do nás pere sám autor: SOA nevede k obchodní pružnosti, protože sice vyváže uživatele ze svázání aplikacemi, ale sváže ho svými službami (navíc v Javě). SOA je jen prázný marketingový pojem. SOA je slepá

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-56344978037499829482008-08-04T20:10:00.002+02:002008-12-10T07:15:23.588+01:00

O tom, co je v BPM důležité více, co méně a co je úplně nejdůležitější jsem dnes přemýšlel celý den. Na konferenci IDS o procesním řízení ve státní a veřejné správě. Výborná organizace, účastníci ze všech klíčových institucí, pěkné přednášky. Ta nejlepší přišla nakonec. Tomáš Hüner, nestor restrukturalizace Severomoravské energetiky, aktuálně náměstek MPO a ředitel sekce pro průmysl a energetiku

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-47605053038992572722008-08-04T19:32:00.002+02:002008-08-04T19:32:00.867+02:00

Debata, která se strhla okolo identity onoho zlotřilého podniku, mě vyděsila. Že nás manažeři těch tipovaných podniků zažalují, v lepším případě že si v oněch firmách už nadosmrti nezakonzultačíme. Naštěstí jsem diskusní board nesledoval, takže jsem nemohl podlehnout chuti ho zatípnout (a až příště zase něco podobného napíšu, už si nechám názory přeposílat pro jistotu na mobil). Zadání hádanky

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-60085132318054460892008-08-04T00:00:00.038+02:002008-08-04T00:00:02.590+02:00

Šéfanalytik od Forresterů Ken Vollmer nedávno definoval tři role, které musí být znalostně obsazeny, pokud chceme úspěšně propojit iniciativy BPM a SOA. Jsou to: business analyst - česky byznys analytik čili procesní specialista, který odpovídá za věcnou správnost řešení a návrh správných procesů podnikání service designer - česky vývojář služeb, který odpovídá za funkcionalitu jednotlivých

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-59897094487727574922008-08-04T00:00:00.037+02:002008-08-04T00:00:01.990+02:00

Hezká a vlídná vrátnice či recepce dělá s návštěvníky divy. Kupodivu není taková zdaleka všude. Zejména ne vlídná. Obzvlášť záludní bývají vrátní ve velkých business centrech, kde slouží pro více firem a tak si také více troufají. Navštívenou osobu je nutné požádat o vysvobození z recepce vlastním mobilem, též strpět vstupní přiskřípnutí v turniketu a při odchodu ponižující povykování, do kterého

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-59761384499995067342008-08-04T00:00:00.036+02:002008-08-04T00:00:01.754+02:00

Integrované BPM&SOA projekty nejsou jen idylou, kdy spojené síly byznys uživatelů a IT valí firmu k šťastným zítřkům. V těchto projektech na sebe také zájmy byznys analytiků a zájmy vývojářů IS pravděpodobně narazí. A hned při návrhu celkové architektury řešení - při volbě granularity budoucích služeb. Obzvlášť je to patrné při "separaci" služeb ze starších IS. Informatik se při návrhu dá cestou

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-68963942285344897462008-08-04T00:00:00.035+02:002008-08-04T00:00:02.432+02:00

Asi by bylo užitečné zkusit stručně vyjádřit také přínos SOA pro BPM: SOA vytváří abstraktní služby a tím je činí srozumitelnými pro byznys. Služby je možné procesně uspořádat prostřednictvím byznys modelů. Procesy takto realizované jsou monitorované a měřené procesně. To, že SOA částečně skrývá složitost informačních systémů neznamená, že se komplexita IS snižuje, spíš naopak. Ale nemusí do ní

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-18125369440654638382008-08-04T00:00:00.034+02:002008-08-04T00:00:05.238+02:00

Na včerejší nářek nad složitostí a nepřehledností BPM jako manažerské disciplíny navážu parafrází prvního přikázání Jefa Immelta - každý business analytik musí umět jasně vysvětlit 3 klíčové věci, o kterých BPM je. Zkusím to: Procesy - srdce firmy, které má přednost před organizační strukturou. Řízení změn podnikání - od redefinice strategie přes redesign procesů a implementaci až po měření - vše

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-13042198832952514732008-08-04T00:00:00.033+02:002008-08-04T00:07:01.676+02:00

V pátek jsem na semináři o procesním řízení dostal od jednoho z účastníků pěknou ťafku. Přišel k metodologii BPM teprve před několika týdny a nyní zkoumá, zda je to vhodný prostředek k řešení jeho podnikatelských problémů. A jak se pokouší v této oblasti samovzdělat, je silně zmaten - nalézá newspeek, kterému nerozumí, uzavřené myšlení, charakteristické spíš pro sektu než pro manažerskou

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-57867755108727549722008-08-04T00:00:00.032+02:002008-08-04T00:00:02.204+02:00

Byl jeden převeliký podnik. Měl několik po zemi spoustu roztroušených závodů a každý z nich měl svůj vlastní nákup, personální služby, účetní a daňaře, údržbáře zařízení i areálu a samozřejmě své vlastní IT oddělení s vlastními aplikacemi. Ony ty závody nedělaly tak úplně totéž ba ani společně nevytvářely homogenní navazující a zhodnocující řetězec. Přesto spoustu informací nejen navzájem sdílely

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-50434266430809112882008-08-04T00:00:00.031+02:002008-08-04T00:00:02.793+02:00

Kouzelný jazyk BPEL - můžeme ho vizualizovat, můžeme ho spustit. Slušný byznys analytik se však k němu raději ani nepřibližuje - kódování už je přece práce pro ajtíky! My pracujeme na jiné úrovni abstrakce. Nejméně o dvě patra výše, maximálně ještě tak BPMN. Bohužel BPEL nesnáší ani IT lid. Především proto, že si v obecném standardu neumí poradit s transakcemi, databázemi a ani s jinými službami

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-3972098258900958062008-08-04T00:00:00.030+02:002008-08-04T00:07:02.033+02:00

Další slůvko, které bude možná vyvolávat neporozumění mezi lidmi z byznysu a lidmi z IT, je pojem repository. Jednou z charakteristických vlastností SOA je, že má služby katalogizovány v centralizovaném repository metadat, ze kterého jsou podle nastavených politik generovány a distribuovány jejich instance. Čili registr služeb. Business model je také uložen v repository. Také představuje

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-52066083664117138242008-08-04T00:00:00.029+02:002008-08-04T00:00:01.449+02:00

Moudří nepřekládají. Když nemusí. Pojmu governance jsem se už dotkl, když jsem uvažoval o rozdílech mezi vnímáním určitých pojmů byznys a IS lidem. Máme u něj na výběr tyto české pojmy: vládnutí (což zní strašně), politika, řídící akty, správa, řízení... Jedno je jisté - pojmy SOA governance a BPM governance bychom neměli přeložit stejně. Protože: U SOA governance jde o - cituji: "řízení služby

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-41764296657009640212008-08-04T00:00:00.028+02:002008-08-04T00:00:03.370+02:00

Včera jsem jen tak naokraj napsal výše uvedené tvrzení a nečekal jsem, že se mě hned dnes uraženě jeden manažer zeptá, jak jsem to myslel. Zda když neumí BPM, není dobrým manažerem. Inu když někdo neumí anglicky, taky může být dobrým manažerem. Jen do té doby, než jeho firmu koupí zahraniční investor a bude chtít reportovat v jazyce, kterému rozumí. Nebo dokud firma nebude mít přímé zákazníky

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-14190525600886237792008-08-04T00:00:00.027+02:002008-08-04T00:00:04.724+02:00

Proč vlastně IT se svou metodologií (či spíše architekturou) SOA tak touží po spojení s BPM, čili s čistě manažerskou disciplínou? Za prvé - aby vůbec mohla navrhnout smysluplné služby. Dokonce aby mohli vývojáři stanovit správnou granularitu služeb. Protože pokud udělají služby jemné, je sice větší šance na jejich znovupoužití někde jinde, ale jednak zvýší složitost jejich zapojení do byznys

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-37917421344499716742008-08-04T00:00:00.026+02:002008-08-04T00:00:04.216+02:00

Možná že nebude na škodu trochu si připomenout, jak vlastně došlo k prolnutí aktivit řízení změn byznysu a řízení vývoje IS v druhé generaci BPMS. Inženýrské řízení změn byznysu se zaměřením na procesy začíná někde v osmdesátkých letech minulého století u systémů na zprocesování dokumentů, které dále pokračuje ve vývoji do workflow systémů. Nezávisle se v té době objevují i ucelenější frameworky

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-25369085585195913432008-08-01T21:48:00.003+02:002008-08-01T21:48:01.375+02:00

Už to musím napsat naplno. K expresi mě popíchl kolega z branže Ota na nedávném setkání BPM, kde se sešli ajtíci a bépémkáři. Prapříčina toho, že si byznys uživatelé a potažmo byznys analytici nemohou porozumět s informatiky, je zásadně odlišné vnímání pojmu "proces". Tématem dalšího měsíce má být vztah BPM k SOA jako východisko k porozumění potenciálu druhé generace BPMS. A problém bude i s

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-54438802388820991762008-08-01T00:08:00.002+02:002008-08-01T00:08:00.731+02:00

Oblíbenou metodou analytického měření je snímkování. Tedy zjištění konkrétních činností, které vybraný pracovník nebo skupina pracovníků provádí v daný čas. Čili jak co dlouho trvá, čím jsou spotřebovávány lidské zdroje. Nejdříve se pořídí číselník pravděpodobných činností a pak se nasadí pozorování, které do předem stanovených intervalů zaznamenává prováděné činnosti. Interval bývá 15 minutový,

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-27001332246334997472008-08-01T00:00:00.005+02:002008-08-01T00:00:01.410+02:00

Naposledy jsem psal o tom, že byznys proces jako sekvence tvorby přidané hodnoty není (většinou) totožný s IS procesem tvořeným informačním tokem nebo sekvencí zpráv předávaných mezi službami. Čili příklad zmatení jazyků mezi byznys analytiky a ajtíky. A máme tady další slovo se sémantickým problémem - business rules, česky pravidla podnikání. Jak už v několika příspěvcích na tomto webu zaznělo (

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-84880966096250281852008-08-01T00:00:00.004+02:002008-08-01T00:00:03.286+02:00

Analytická měření bychom měli začít navrhovat od shora - tedy nejprve od celkových metrik výkonnosti procesu: od měření jeho přidané hodnoty zhmotněné v produktu v příslušném čase, kvalitě a nákladech. A pak teprve postupovat směrem dolů k dílčím metrikám. Velmi se mi osvědčila pyramida ukazatelů, ve které jsou pak patrná bílá místa toho, co buď nedokážeme posoudit nebo co nedokážeme změřit.

vknoreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-6204602455776543074.post-49558718736566213812008-07-30T00:33:00.002+02:002008-07-30T00:33:00.545+02:00

Při měření průběžných dob většinou zjišťujeme 3 typy spotřeby času - čas, kdy se opravdu pracuje, čas, kdy se čeká, až se uvolní zdroje (věsměs lidské) a čas synchronizační, kdy se čeká na jinou větev procesu. Čtvrtou dobou, na kterou se zapomíná, protože se tváří jako čas produktivní, je doba přípravná. Tuto dobu velmi dobře chápeme u stroje - stroj se musí přichystat na svou produkci, většinou

vknoreply@blogger.com0