Měření nákupních procesů

Pavel Bleyer (Visteon Hungary), Radek Špatenka (Lincoln CZ)
Příspěvek z konference MOPP 2008.

Během devadesátých let většina podniků začala implementovat procesní řízení zaměřené na posílení orientace na zákazníka. Docházelo k vytváření detailně propracovaných modelů nákupních procesů. I tady jako u většiny procesů vzniká potřeba nákupní proces měřit v souladu s cíli firmy. Tedy měřit ho správně tak, aby vypovídající hodnota ukazatelů byla srozumitelná a pro vlastníky procesu motivující.

Dodavatelsko odběratelské vztahy

Tvrdý konkurenční boj a dostatek nabízeného zboží způsobil nutnost přehodnocení významu, přínosu a funkce nákupu v podniku. Z tohoto důvodu se na počátku století začala zmiňovat nutnost začlenění nákupního marketingu do nákupních procesů a jejich vnímání jako strategických procesů pro výrobní podnik. Společnosti nakupující výrobní vstupy v hodnotě 30-70% (ale i vyšší) z celkové ceny finálního produktu, si již uvědomily že nákup je možným centrem zisku podniku a jeho nákupní proces včetně procesu výběrového řízení a schvalování vzorků (popř. vstupní kontroly) nabyl na své důležitosti. Jeho podcenění vede ke snížení efektivnosti a celkové flexibility podniku. Se vzrůstající specializací podniků a množstvím externě zajišťovaných vstupů v posledních dvou desítkách let se změnil i pohled na funkci nákupu. Z původního přístupu, kdy

„ ...nákupní model byl založen na odměřených vztazích mezi dodavatelem a zákazníkem. Nákupčí striktně definoval výrobní, procesní a technické požadavky. Produkt byl poptáván u mnoha zdrojů a jen málo doplňujících informací bylo poptaným dodavatelům sděleno. Výše nabídnuté ceny pak byla jediným kritériem pro rozhodnutí o nominaci dodavatele.“ (C.Hicks)

se přechází k partnerskému pojetí spolupráce s dodavateli. Hesla a pojmy jako jsou: Management dodavatelského řetězce (Supply Chain Management (SCM)), Partnerství v dodavatelském řetězci (Supply Chain Partnership (SCP)), Dlouhodobé vztahy – dlohohodobá spolupráce (Long Term Relationship), Strategický výběr dodavatelů (Strategic Sourcing), Proaktivní nákup (Proactive Purchasing), Rozvoj dodavatele (Supplier Development) nebo Nákupní strategie (Purchasing Strategy) odráží dnešní realitu rozvoje dodavatelsko-odběratelských vztahů i u nás. S tím je spojen nárůst významu nákupu a snaha přejít k účelnějšímu, dlouhodobě více výhodnému zajišťování zdrojů. Proaktivním řízením nákupu by se mělo dosáhnout úzkého propojení zákazníka s dodavatelem a jeho zaintegrování do vývoje projektů a služeb. To znamená spuštění takových aktivit a činností, které přináší přidanou hodnotu a profit celému dodavatelskému řetězci:

• total cost management (TCM)
• včasné zahrnutí dodavatele v průběhu přípravy projektů
• včasné zahrnutí dodavatele do procesů vývoje výrobků a služeb
• společná analýza rizik
• synergie dodavatelských základen a společný nákupu vstupů, služeb
• zvážení možností outsourcingu vlastní výroby
• zapojení nákupu do všech obchodních aktivit podniku, apod.

Tvorba nákupních procesů

Typický, obecně platný model nákupního procesu průmyslového podniku se skládá z následujících fází:

• rozpoznávání potřeb podniku či interních zákazníků
• zjištění údajů o produktu, příprava technické specifikace
• vyžadování nabídek od potenciálních dodavatelů
• rozhodnutí o koupi
• uzavření obchodu
• ověřování a kontrola z hlediska kvality
• hodnocení výkonu prodávajícího.

Obr. 1: Zjednodušený model nákupního procesu

Není pochyb o tom, že procedura obstarání kvalitního vstupu za ekonomicky výhodných podmínek a její bezchybný výsledek – kvalitní, levný, včas a v požadovaném množství dodaný produkt, jsou zcela nezbytné pro zajištění hladkého chodu vlastního výrobního procesu a uspokojení finálního zákazníka. Nicméně tato procedura nepopisuje celý nákupní proces, ale pouze jeho část, lépe řečeno pod-proces, který by se dal nazvat obstarání vstupu.

Kdybychom připustili, že nákupní proces končí obstaráním produktu a jeho zavedením do výroby, dali bychom nákupčím i jejich týmům možnost optimalizovat výrobek a nákupní náklady jen v předvýrobní fázi projektu. A taková realita a potřeby dnešního trhu rozhodně nejsou. V praxi činnost nákupu pokračuje dál. Probíhá další hodnocení dodávek dodavatele, řeší se technické a kvalitativní problémy výrobku, mění se požadavky i parametry, někdy dokonce i výrobní postup a přitom probíhá pravidelný průzkum trhu, tedy ověření, zda současný dodavatel je konkurenceschopný cenou i jinými podmínkami dodávek. V souladu s tímto by měl být nákupní proces rozšířen o fáze:

Interního marketingu:
Sběr interních informací, záznamů, zálohování a třídění dat týkajících se: cenové historie, historie produktu (technické změny atd.), výše a stavu zásob, výše spotřeby, výkonnosti dodavatele (cena, kvalita, služby), logistických podmínek, dodacích podmínek, smluv a ostatních dokumentů, katalogů, interních zpráv atd.

Externího marketingu:
Provádění studií a sledování trhu a jeho trendů, případně jeho omezení - legislativa. Sledování materiálů dostupných na trhu a vývoje jejich cen. Zjišťování možností nových zdrojů a jejich následné prověření a detailní hodnocení, prověřování a navštěvování současných dodavatelů, provádění hodnotových analýz, provádění průzkumu dostupných informačních systémů (IS) a vývoj nových IS podporujících nákup atd.

Vytvoření vhodné dlouhodobé nákupní strategie:
Vytvoření vhodné dlouhodobé nákupní strategie je zcela nezbytné. Dlouhodobý, na oboustranně výhodné vztahy se orientující nákup preferující spolupráci s vhodně vybranými strategickými partery, je bez jasně definované a napříč celým podnikem respektované nákupní strategie nemožný.

Nepřetržité optimalizace nákladů:
V těsné spolupráci s dodavatelem pracovat na technických optimalizacích, vyvíjet nové materiály a technologie, dlouhodobě optimalizovat materiálové náklady, náklady na vývoj, ale i krátkodobě přizpůsobovat design. Vzájemně optimalizovat logistické náklady na dopravu, balení, skladování a inventurní náklady, vést neustále komerční jednání za účelem dlouhodobého zlepšení obchodních podmínek, atd.

Rozvoje dodavatelů, integrace dodavatelů a jejich hodnocení:
Supplier Development and Involvement - dlouhodobý rozvoj dodavatelů a vzájemná integrace podnikových procesů, k dosažení efektivnější spolupráce. Integrovat řídící a informační systémy, vzájemně sdílet rizika i zisk, definovat a implementovat společnou obchodní strategii, vzájemně provádět školení a vzdělávání pracovníků, používat vícekriteriální hodnocení dodavatelů, které se neomezí pouze na kvalitu a cenu produktu, atd.

Řízení dodavatelského řetězce:
Supply Chain Management - řízení a optimalizace řetězce dodavatelů až ke vstupům surových materiálů, vytvoření dlouhodobého strategické partnerství dodavatelů, převzetí zodpovědnosti za subdodavatele atd..

Současně používaný proces nákupu (zajištění vstupu) by bylo tedy vhodné začlenit do celkového modelu strategicky a efektivně řízeného nákupního procesu. Tím by se tento nový model podchycující všechny žádané funkce a činnosti nákupu stal kompletním a komplexním nástrojem řízení nákupu usnadňujícím kromě jiného i měření jeho výkonnosti. J. Nenadál navrhnul základní rámec procesů programu budování partnerství s dodavateli, který by se jistě mohl stát podkladem k vytvoření obecně platného nákupního procesu.



Obr. 2: Základní rámec procesů programu partnerství s dodavateli

Hodnocení plnění cílů nákupního procesu

Jedním z hlavních nedostatků v současnosti používaných způsobů hodnocení nákupního procesu je oddělené vyhodnocovaní plnění dílčích cílů, při ignorování možných vazeb mezi nimi. Takovéto hodnocení může být zavádějící, protože se může stát, že při plnění jednoho dílčího cíle jsou ovlivněny podmínky dosažení cíle jiného. V tabulce na obr 3. jsou znázorněny možné (předpokládané) vlivy při dosahování jednotlivých cílů. Jedná se o orientační seznam, s jehož pomocí je možné si uvědomit vztahy mezi jednotlivými cíli a zvýšit pozornost při vyhodnocování jejich plnění. Může se ale stát, že v konkrétním případě bude skutečný vliv opačný, než je předpokládáno. Například se mohou snížit nákupní náklady přesunem výroby k levnějšímu dodavateli, který bude dodávat výrobek lepší kvality než jeho dražší předchůdce. I když je zde předpoklad rizika, že by to mohlo být opačně. Navrhovaný model zohledňuje vztahy mezi jednotlivými skupinami cílů tím, že dosahování různých cílů se bude vyhodnocovat současně a budou se zohledňovat dopady plnění jednotlivých cílů na zvyšování / snižování tvorby zisku podniku. Jde o jakousi matici rizik, která však nemusí být naplněna.

Navrhovaný model musí být také schopen hodnotit přínos nákupu pro snižování celkových nákladů podniku. Proto při vyhodnocování plnění jednotlivých cílů se bude také brát v úvahu jejich přínos nejen ke snížení nákladů spojených přímo s pořizováním vstupů, ale i ke snížení ostatních nákladů - nákladů spojených s vlastní výrobou a činností podniku.



Obr. 3: Předpokládané vlivy mezi cíli při jejich plnění

K jednotlivým cílům budou přiřazeny váhy, pomocí nichž se zohlední významnost cíle. To, jak je cíl významný pro snižován celkových nákladů, se dá určit z matice na obr. 4, kde je naznačeno jak významnou roli mají jednotlivé skupiny cílů při ovlivňování celkových nákladů. Nejvýznamnější skupiny cílů jsou ty, které leží v červeném kvadrantu, proto by jím měly být přiřazeny adekvátně vysoké váhy. Management společnosti stanoví cílovou hodnotu a váhu podle důležitosti dílčího cíle pro daný podnik. Následně se pak pomocí stanovené metriky vyhodnotí splnění cíle a provede nezbytné vyčíslení finančního dopadu. Vyčíslení finančního dopadu je velice důležité, mimo jiné proto, že umožňuje provést celkové hodnocení nákupu se zohledněním všech dílčích cílů a dává hodnocení konkrétní charakter. Jako nejvhodnější se jeví měřit finanční dopad splnění cíle porovnáním s posledním rozpočtem podniku. Finanční dopad, který je úsporou, se vyjádří kladným číslem a naopak dopad, který je nárůstem záporným.



Obr. 4: Významnost cílů pro snižování celkových nákladů

Samozřejmě se dá předpokládat, že finanční dopad plnění cílů se bude pro některé cíle určovat jednoduše, pro některé obtížně a jistě se najdou i cíle, u kterých půjde finanční dopad pouze odhadnout, anebo se nebude dát stanovit vůbec. Důležité ale je, aby takto byly měřeny všechny podstatné dílčí cíle.

V tabulce na obr. 5 a v grafu na obr.6 je na příkladu ukázáno hodnocení několika dílčích cílů. Podobným způsobem se vyhodnotí všechny skupiny dílčích cílů.



Obr. 5: Příklad hodnocení skupiny dílčích cílů



Obr. 6: Grafické zobrazení dat – plnění dílčích cílů

Následně se provede vyhodnocení snížení celkových nákladů dosažených na základě činnosti nákupního oddělení a jeho přínos k zvýšení zisku podniku. Příklad takového hodnocení je znázorněn v tabulce na obr. 7.

Pokud větší část cílů nákupu zůstává stejná, je možno provést velmi jednoduché porovnání s historicky dosaženými výsledky (obr.8). To nám často napoví, jaký byl poslední rok z pohledu nákupu a v čem je třeba se zlepšit v roce následujícím.



Obr. 7: Příklad hodnocení dosažení hlavního cíle nákupu



Obr. 8: Grafického zobrazení dat – porovnání plnění cílů nákupu s hodnotami dosahovanými v minulosti

Použitá literatura
[1] Kenneth:Lysons, Brian Farrington: Purchasing and Supply Chain Management, Pearson Education Canada, 2005
[2] Arjan J.van Weele: Purchasing and Supply Chain Management, Thomson, 2004
[3] Jaroslav Nenadál: Management partnerství s dodavateli, Management Press, 2006